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放弃新零售、千店千面,折扣牛社区零售的那些反直觉

来源:浪潮新消费   添加时间:2022-11-07 11:49:32
放弃新零售、千店千面,折扣牛社区零售的那些反直觉
疫情三年,线下零售是受影响最大、最深远的业态之一,但大家对于零售连锁形态的探索却始终在进行。
从便利店、购物中心,到生鲜连锁、团购、各种垂类专营店等等,在新零售、数字化等共识框架下,新物种不断涌现,但时至今日,真正结出硕果的却少之又少。
 
而这当中,有多少能归因到环境变坏,又有多少是因为共识本身出了问题?可能无人知晓,但值得反思。
 
“90%的实体零售品牌,连‘用适宜形态把适宜商品交付给对的消费者’这个基本的主业都没有做好,就贸然去大量地采用到家、自提等多种交付模式创新,这样做有非常大的弊端。”
 
在近期浪潮新消费的会员专题活动中,社区硬折扣连锁超市「折扣牛」创始人马昕彤结合这几年的实践经验,深度分享了对于社区零售业态很多反常识的底层思考。
 
身处周期下行中的“当红赛道”——折扣连锁,行业的红利非但没有冲昏马昕彤的头脑,早期“没入门”时期的坑和痛苦反而让他变得“人间清醒”。
 
放弃新零售、千人千面只是其中一些很小的侧面,他对于选址、产品结构、零售效率、模式创新等方面的思考看似“反直觉”,却一一照进了现实。相信能给大家提供一些不同维度的参照。
 
折扣牛早期在北京尝试临期折扣店,后来转战郑州开启“社区硬折扣”模式,进入快速发展期。
目前折扣牛拥有70多家门店,基本每家门店都能实现盈利,并在今年完成了由XVC领投,红杉中国种子基金及真格基金跟投的千万美元级A+轮融资。
 
截取精华内容,与创业者、投资人共享!
 
大家好!我叫马昕彤,三年来一直在干实体零售。我们品牌叫「折扣牛」,目前在河南郑州发展,已经有70家门店了。
 
其实我是2019年4月开始做临期食品,当时是以半个投资人身份进入的,原本目标是投资一个临期食品的连锁门店,结果做着做着觉得这个生意是成立的,就创立了折扣牛这个品牌。
 
所以,折扣牛一开始的定位不是做社区零售连锁,而是临期食品。
 
我们最开始在北京开了大概10家店,每个店雇佣2-3个人,平均日收入3000-4000元,虽然盈利模型、成本模型都还行,但明显知道这个生意是没法复制的。
 
虽然我在过去的门类里取得了不错的成就,但现在做实体零售依然没有什么手感。什么叫手感?就是当你在做决策A的时候,可能会带来决策B和C,以及随之会引起的新问题,你对此是否有预见性。
 
从这个角度讲,我们当时觉得在北京做临期食品折扣店是不成立的,所以就把北方的城市考察了一遍。
 
我们有总结一个词叫“零售表达”,就是做企业是在表达一种零售经营思路。
 
在和全中国有一定零售表达经验的企业家进行交流学习之后,最终选择了郑州落地折扣牛的店型。从2020年落地到今天,门店店型也一直在迭代。所以今天来分享一下我个人对社区折扣零售的一些认知和看法。
 
首先必须跟大家讲一下,折扣牛目前70家门店的体量,能够保证门店接近100%盈利的核心关键点,还是选址。
 
对选址有足够深的认知,说明我们对社区的理解比较深,因为实体零售的核心,就是通过社区的物理点位来开展业务经营和商业活动。
 
今天分享的内容,很多都是比较牛的零售企业家告诉我,然后我去落地、去实践,最后获得的认知。
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中国的土地供给制度是招、拍、挂,通过建造、棚改、拆迁,最终把几百户、几千户甚至几万户聚集在一个封闭空间进行管理。
 
所以从全球来看,只有中国存在小区内部动线的逻辑。一个小区4个门,肯定有生意好的和不好的,那能不能在不好的门边上开一个店,通过线上引流线下,来获得更低的租金差,再把租金差反哺到商品,最后形成价格杀手模式?
 
很多企业都有这样的企图心,这种想法就发念于,中国的小区模型产生的独特消费者画像,以及相同房价把相同消费能力、生活水平的人聚集到一起的特点。
 
所以,我们在开店和选址的时候,为什么要定产品结构和毛利模型?本质就是在中国做生意要了解小区,以减少选址、装修、品类结构、人群画像上的认知差。
 
在折扣牛内部其实有五大选址心法,只要我们对自己和小区的认知比较清晰,并且按照心法来选址,基本上开店就能100%盈利。
 
其实在欧美和日本有非常好的门店逻辑,叫绿地建设。就是你可以从拿地开始就构建商业体,你会想着把铺面建得更耐用、持久。所以欧美的铺面一般按8-10年折旧,而中国是按3年做折旧均摊。
 
在中国因为缺乏绿地建设的能力,选址就必须要非常讲究。特别是要抛弃对于亏损的包容性。今天在中国做实体零售大概率是不盈利的,很难通过规模化跑到某个阈值就能盈利。
 
所以我给团队灌输的是开一家店赚一家店的钱。公司每新开一家店,总部的边际成本必须降低。谨小慎微是我们选址的基本逻辑。
 
给大家分享一个有意思的选址逻辑:如何通过租金计算方式来看城市定位。
 
不同区域的租金计算方式是不一样的,北京一个商铺的租金计算方式可能是8块钱/㎡/天。到了郑州经济比较发达的地区,可能是130块钱/㎡/月。但到地级县市的话可能是6万元/间/年。
 
租金的颗粒度体现了店铺周边的竞争强度和压力。颗粒度越细的地方,越考验成本结构和商业模式。所以我们看一个生意是否赚钱,就是看它到底能穿透几个层级,是否能在下一个城市级别获得套利空间。
 
先讲讲我们为什么选择来郑州。郑州大概1100万人口,北京主城区人口大概1400万,加上通州、三河、涿州这些区域总计小3000万。
所以从人口密度上来讲郑州和北京是一样的。而且和北京相比,目前的郑州还处于人口净流入状态。
 
消费力也不是特别重要,因为我们不是卖奢侈品,卖的就是米、面、粮、油。而北京人和河南人吃的其实是一样的。
 
所以在用户群体、客单价、人口密度没有太大差别的情况下,在郑州做生意,就比在北京做一年一个铺子可能省20万租金。那这20万其实就是净利润,就是通过租金差获得的城市间套利空间。
 
这是我们用租金方式看城市定位,选择郑州的原因。现在也在用这样的方式不断往郑州下面的乡镇、县城、地级市试探,去获取它的成本模型、盈利模型。等获得一个相对稳妥的数字后,再去横向复制。
 
1、放弃“新零售”,什么才是社区连锁的“主业”?
 
我个人比较讨厌“新零售”这个词。今天折扣牛在郑州的业务,没有做任何送货上门或到店自提等的交付模式创新。
 
为什么这么讲?因为我们发现中国90%的实体零售品牌,连基本的“用适宜形态把适宜商品交付给对的消费者”都没有做好,就去大量采用到店自提,希望通过私域爆品引流到店,实现连带销售。
 
连基本的主业都没有做好,就冒然使用多种交付方式,这样做有非常大的弊端。
 
比如降低整个门店的员工效率。今天折扣牛员工的人效可以做到4000块钱左右,在全国都是非常高的水平。但如果再有一个多余的“废动作”,都会导致员工变得更辛苦,离职率增加,还需要增加新的岗位和职能。
 
而我们必须明白,作为社区型连锁品牌,员工稳定是压倒一切的,让员工每天仍旧保持比较平稳的工作状态,是对整个业态最好的保护。
 
因此我们放弃了其它交付方式,包括大家看到的闪电购、送货上门、到家业务、团店业务等都放弃了。先要碰触到现有环境的天花板,才有可能去做这些事情。
 
所以,我们并没有称自己为新零售,做的只是通过对每个环节的优化,实现比其它零售品牌更高的组织效率,最终能在存量厮杀的环境中存活下来。
 
也有人说到家是提升坪效的方法。到家是提升了坪效,但也拉低了从仓储到门店所有交付的效率,最终会拉低整个企业的组织效率。所以我们目前不会去碰。
 
回到社区场景,社区店的核心是家的感觉,因为做的都是回头客,需要消费者每次进店,都有一种回家的感觉,既不觉得过分干净,也不觉得过分杂乱。
 
我们需要的是长期让客户不失望,而不是单次给消费者惊喜。
 
2、零售行业的趋势红利
 
再说到我们对零售的思考,这张图表达得非常清晰。
 
第一,对国外品牌的依赖度降低。我们作为渠道方很开心地发现,消费者对国际品牌的依赖度在降低。
 
第二,低价需求。这是根据我们的业务增长和实际跟顾客面对面交流发现的,没有人会拒绝省钱,而且越有钱的人越喜欢省钱。
 
第三,品质要求。我最开始之所以放弃临期食品业态,很重要的原因就是发现临期仓库的储存环境十分恶心,自己确实无法接受把它销售给顾客。
 
当时我和我的老师总结了一句话“销售食品就是供养父母”。你自己不吃、不给家人吃的东西,是绝对不能去销售的。我今天依然能保证折扣牛销售的所有产品,自己每一样都吃过。
    
第四,购物效率。为什么今天不断有小型连锁生鲜店诞生,而大卖场变得越来越差,只有像胖东来这种超强型的生鲜零售店能存活下来?
 
核心就在于,随着时间成本增加,购买渠道和履约方式越来越多,都让消费者对效率的要求变高,而对商品丰富性的需求在降低。
 
第五,实用性。产品的稳定性和实用性、耐久性,都是消费者比较看重的点。在经济下行周期,消费市场变得更成熟,消费者越来越追求性价比。
 
其实现在的零售市场,最能满足消费者体感、让消费者感受到幸福的,确实是河南的这批胖东来“信徒”,以及全国很多像伊藤洋华堂这样的企业。他们能够营造出比较好的卖场氛围感,让消费者感受到美好。
 
但他们面临的最大问题是可复制性。比如胖东来、开封的先锋生活、信阳的西亚、北京的T11,这些高端的连锁型业态,其实都是在一个小面积里自营。
 
只要把产品结构、前端的陈列技术、零售技术、门店的装修风格,以及员工组织力搭建和利润分配方式都搞定,找一个地级市做4、5个胖东来这样的店,其实是一个确定性收益最大的商业机会。
 
3、为什么“千店千面”反而做不到千店?折扣牛的模式思考
 
那为什么我们要做折扣牛现在的商业模式?主要有两个原因:
 
第一,我做业务本质上还是对规模有一定追求,希望数以千万级的消费者,能够享受到折扣牛所提供的服务。所以我们的商业模式必须具备极强的可复制性,这意味着必须精简员工及其工作职能。
 
第二,希望能够通过一盘货服务所有消费者。与之相反,胖东来会根据周边的消费者、居民、小区做产品结构的调整,包括日系的便利店711、罗森、全家,其实都讲究千店千面。
 
但这种模式在中国很难干到1000家店以上。反而是美宜佳、壹度便利这样的连锁型便利店收益比较好。
 
对折扣牛而言,我们选择了比较精简的产品结构,希望借此获得定向集采的优势。折扣牛也确实获得了门店每一件商品的定价权、生产权,包括品控定义权。
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但最终折扣牛还是会通过打造自有品牌,或者和已有的本地品牌做商品定制化,来形成自己独特的产品结构,以获得别人无法跟进的货盘。而不是通过前端的员工销售技巧、陈列技术、零售表达来获得核心壁垒。
 
折扣牛做了郑州最便宜的巴氏鲜奶,以每100g低于1块钱的价格售卖。核心的定价逻辑是,任何乳制品品牌,只要是通过经销体系、分销体系或者第三方经销商去做终端销售的,毛利和成本结构肯定没有我们具备竞争优势。
 
我们在切入的时候,不是为了多赚钱,或者模糊商品的成本结构,更多是想更好服务这个区域的消费者。但已有的供应商、行业标准、企业、商品,无法满足这个愿望,所以选择用自有品牌来做。
 
通过3年来的运作,我们认为折扣牛的这种商业模式,核心是可以抵抗周期、通胀、滞胀,抗住经济衰退,同时在经济繁荣的时候,也会给收入较低的人一份相对体面的生活。
 
4、折扣牛如何理解数字化运营?
 
再谈谈我们的数据化运营。
 
中国数字化运营做得最好的是便利蜂,毕竟它早期的300个技术不是吃干饭的。
 
但本着省钱的态度,我们一开始选用的是乐檬的系统,也确实很好用,尤其是它在生鲜零售方面积攒了大量知识,其它的ERP提供商没法和它比。
 
30家店以后,我们就开始对便利蜂的核心优势节点进行分析。虽然便利蜂如今在某些区域的结构不太好,但它开了2800多家,如果我们开到3000家店,怎么避免它的痛苦,这是作为零售企业要反思的。
 
所以我们就取便利蜂的精华,把它比较好的点都摘录下来,写在自己的ERP系统里面。同时我们不太愿意建自己内部OA,所以就用很省钱的方式,把ERP、WMS、TMS、包括内部OA,都在钉钉上完成。
 
包括我们合伙人的招募、门店落位,以及现有十几家店同时装修,涉及工程管理、工程预算管理、施工队管理、工程材料管理,在十几家店同时下达销售任务,包括巡店系统等等的数字化能力,我们现在都期望通过一些简单的系统研发,比如低代码平台来完成。
 
低代码平台和ERP、WMS、WTMS,这些系统都共同嫁接在钉钉上,就可以保证我们起码在2000-3000家店的时候,不用再花大价钱去开发一套底层系统。
 
我觉得在今天,中国的每一个地级市都会存在一个很赚钱的零售企业。同一区域的收益一定是较平均的,只要这个区域里还有人赚钱,那一定是你做错了,而不是市场变坏了。
 
赚钱的人一直都在,未来的零售竞争怎么展开,我自己的总结是:减少废动作、做出差异化、以及拒绝规模的诱惑。
 
第一,做好主业,减少废动作。不要每天看别人做团店,你就要做团店。我们作为连锁零售企业的负责人,本质上是要减少自己的废动作,想清楚的事情一定要积极往下推,要求是“出手必杀招”。
 
第二,聚焦品类,做出差异化。大卖场的钱就应该让大卖场去赚,电商的钱就应该让电商去赚。我们要想清楚的是在自己的门店大小和规模下,怎样才能做出差异化。我们做生意是为了赚钱,不是为了证明谁牛。
 
为了赚钱,你就要找到一条只属于自己、别人无法跟随的路,不然你开了一条路,大家都跟着一起过来,本质上也不是一件特别好的事情。
 
第三,尊重常识,拒绝伪规模。我认识很多企业家,包括我自己也一样,其实大家对规模都有一定追求,甚至在企业不盈利的时候,也盲目追求规模。
 
但我觉得还是要回归常识,如果公司本身不赚钱,规模做得越大,就亏得越多,而且是边际亏损递增的。
 
问:这几年从社交电商到线下零售,踩过最大的坑是什么?
 
马昕彤:最大的坑就是没入门。
 
其实从一个行业进入另外一个行业,最大的挑战还是在于了解这个行业为什么存在,里面大多数人是怎么赚钱的,以及在别人已经赚钱的行业里,你作为新手怎么快速突破、怎么盈利?
 
这些本质上叫入门。
 
我来河南之后跟一个几十亿身价的企业家学了三个字:进、销、存。之前以我有限的年龄对进销存的理解一直就只是进销存三个字而已,没有去思考“进”是什么?“销”是什么?“存”是什么?
 
其实做好零售,一是要把进货管理好,包含进货的品质、价格、盘货的品类结构等等。然后“销”就是卖场的装修、氛围、员工的精神状态、货架长宽度等零售表达。存就是库存管理,甚至包含门店经营状态的管理。
 
当你没入门的时候,进销存和ERP、WMS、WTMS这些每天在脑子里过的词一样,是没有感情的。
 
问:折扣牛的核心消费人群是如何定位的?有效提升复购的关键动作有哪些?
 
马昕彤:问的很专业,是个好问题,也是个不好的问题。因为用这种方式去管理商品或者进行业务开展其实很难。
 
我们实际上没有太去定位消费群体,目标人群就是社区人群,希望从社区走过的所有人都能来店里消费,尽可能去满足他们家庭场景下的消费需求,并且能以比较好的价格和交付方式让其开心地拿到商品。这是我们的基础定义。
 
有效提升目标人群复购的关键动作,其实就两个,体现在进销存里面:
 
第一,组织好进货的产品结构。当目标人群定位为社区人群的时候,你的产品结构就一定要能够和社区人群高度贴合、共情,店里每一件商品都要是他想要的。
 
第二,管理产品的规格和消费频次。折扣牛在做产品组织化和产品的规格、大小、容积搭建的时候,会刻意管理消费者的到店频次。规划的是一周2-3次的到店购买频次,并不希望消费者每天都来。
 
问:折扣牛有没有国外的对标企业,目前有很多创新,背后的信条和基本规则是什么样的?如何持续做取舍?
 
马昕彤:我们在创办零售企业的时候,找个对标企业是好事。
 
但做到一定程度以后,你一定要有自己的初心和发念。你门店的产品结构和你想提供给消费者的生活方式,一定要和你个人的性格息息相关,不能是纯机器逻辑。
 
在本质上,你所在的区域和电商是不同的,电商的商业行为是在真空环境下产生的。
而实体零售的每一家门店,其实都是在独立服务你产品结构可服务范围内的消费者。所以你要卖的商品必须是你父母和自己也吃的,以及是真正需要的。
那你构建的企业基础信念,比如效率逻辑、品类结构逻辑,当企业发展到一定阶段时,是否还能秉持同样的初心和发念,去组织产品、开展业务、去做商业决策和判断,这是很难的。
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