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罗森等三大日资便利店vs中国新式便利店

来源:便利店老板内参   添加时间:2018-01-24 20:14:00

罗森等三大日资便利店vs中国新式便利店

三大日资便利店vs中国新式便利店——前者提供了便利店精细化运营的各种示范经验,后者则扬言拥有很多颠覆式创新。当然,时间终能证明一切。

宋迎春第一次见到7-ELEVEn便利店时,那家位于广州的100多平方米的店让他兴奋到“三天三夜睡不着觉”。

但那已经是10年前——2008年的初夏,他刚刚从蒙牛离职,在做了4年快消行业后,他深深明白渠道终端的价值,而未来中国线下零售的机会,要么是像购物中心那样大型化,要么就是像街边店、社区店那样小下来。

同年9月,宋迎春在广西南宁创立了Today便利店。10年之后,Today在武汉、南宁、长沙等地已经有了329家门店,并获得了超过2亿元的B轮融资,成了一个外资便利店的中国学徒走向成功的故事。

然而2017年年底,坐在武汉繁华商圈的高层写字楼里,宋迎春谈及那些他曾经的学习榜样时,态度已经有所改变:“从我这里看来,三大日资(便利店)在中国并不算特别成功。”宋迎春所说的“三大日资”,指的是在1990年代进入中国的7-ELEVEn、罗森和全家便利店。

便利店模式的一大特点就是开遍大街小巷,满足人们即时消费的需求,让他们不用再绕远去超市或者商场。有人认为它可抵抗电商的冲击,因为它针对的是马上就想喝到的一瓶水、等着急用的一包卫生纸等被称为“应急采购”的消费场景。

非标鲜食是便利店形成差异化、增加顾客到店频次的关键。只售卖标准化商品、单纯赚零售差价,那它的利润也并不算丰厚,但日资便利店中提供的那些自主研发的鲜食产品——饭团、关东煮、盖饭的毛利率,却能达到40%至50%。

看起来这是一门既安全又赚钱的好生意,但它也需要有“硬功夫”——不仅要有强大的资金实力,更强调团队的运营经验,从而实现模式输出。

一直在日资便利店工作的王海霞几乎每天都会接到同业一些创业公司“挖人”的电话,其中也不乏阿里巴巴、京东和苏宁这样的公司。但她觉得,“新式便利店”说到底还得跟着日资便利店趟出的这条路走,至少目前并没有让她看到有什么重大创新。

这个圈子里也在上演另一类故事——2015年,从7-ELEVEn离职的王紫据说得到房地产商的资金支持,在北京创立了邻家便利店。仅仅一年后,王紫离开邻家,加入另一个刚成立的便利店品牌“便利蜂”,投资方是去哪儿网创始人庄辰超成立的斑马资本。“便利蜂”的出现,被业内解读为互联网产业切入便利店生意的一个信号。

而整个2017年,“无人零售”这个新概念让便利店行业变得更加热闹。自称“智能便利店”的小麦铺在两个月内融到了2.45亿元,另一家目前以办公室无人便利货架为主要业态、成立于2017年的猩便利则用4个月时间融到了5亿元。

这些新式便利店的创始团队大都曾考察过亚马逊的无人便利店Amazon Go。商店外橱窗上写着“No lines,no checkout”(没有排队和收银)的Amazon Go,目前仅在美国西雅图有一家门店且只供员工内部测试,但在遥远的中国市场却已经引发了一系列效仿行动。

从邻家到便利蜂,从小麦铺到猩便利,这些代表着新式便利店的年轻创业公司,共同搅动起便利店的“风口”,却也让这个行业有了泡沫的迹象。在精细化运营的层面,它们是否还需要继续做那些日资老牌便利店的学徒?而它们所谓的各种颠覆式创新,到底又能否自圆其说?

武汉市硚口区的中山大道附近有一家Today便利店,和另外一家本土连锁便民超市隔街相望。步入后者的门店,平价方便面、含糖量颇高的威化饼干、辣条等大众类商品被大片地堆积在货架上。

传统本土便利店除了赚取商品零售差价,有的还靠收取“挂牌费”挣钱——给一家杂货店挂上自己的品牌,便能一次性收取几万元;有的则将自己的仓库和物流提供给其他超市品牌,收取服务费用。但传统本土便利店并不怎么爱钻研“如何利用商品来吸引消费者”这件事。

进走街对面的那家Today便利店,商品数量明显更多,品类也相对新奇——小包装的蔬菜干、坚果,进口的糖果、薯片,密密麻麻摆放在货架上。一个SKU在货架上通常只有一个展位,而不是像传统超市那样同款东西能横着摆上好几个甚至一整排。

这正是由日资便利店所开创的一种模式。因为面积有限,便利店需要挑选出最能击中消费者购买需求的一两千种商品,而且很讲究陈列艺术。以一袋软糖的包装袋大小仅有10厘米乘以12厘米计算,它在便利店里的“展位”比成年男性的手掌大不了多少。日资便利店一向强调“经营商品”,其实指的就是为上千个“巴掌大小的地方”作出选择。

在有关7-ELEVEn的一些书籍里,这种经营商品的能力和消费者的数据分析有关。日资便利店会根据门店所在区域的周边设施、消费群体画像、整体消费能力、当天天气状况,甚至是附近有无特殊活动来选择上架商品,以及它们的陈列方式。

但宋迎春对便利店的构想不止于此。“(日资)它们有品牌、有经验、有资金,但花了那么大的时间成本却还在亏损,我觉得很遗憾。”看上去,宋迎春这样的中国便利店经营者已经不满意“师傅”的成长速度了。他指出,由职业经理人在操盘的日资便利店,在中国市场的作风就像国企。中国员工很少能晋升到高层,这让他们在工作数年之后便会离开。

的确,三大日资品牌平均进入中国的时间已经有20年,但是以7-ELEVEn为例,它在北京这样的城市至今只开了200多家店,并且时不时就会被爆出亏损的传闻。

三大日资品牌发展慢的另一个重要原因,宋迎春觉得是它们用在中国市场的加盟政策不对路。

罗森等三大日资便利店vs中国新式便利店

7-ELEVEn在北京主要以“委托加盟”的思路来发展新店。它会将一家店经营到盈亏平衡点后,再交给加盟者(加盟费为35万元)。这种模式的扩张速度确实不会太快,毕竟店铺盈利需要时间。

它还有一种“特许加盟”模式——加盟者需要准备80万元资金并已完成店铺选址。但这种模式中,7-ELEVEn对选址环节又极为挑剔,导致特许加盟的店铺总体占比仍然非常少。

全家便利店目前在中国90%以上的店铺都属于加盟店。但在加盟商的选择上,全家喜欢将门店交给那些已经在它店内工作至少一年以上的员工,以保证运营经验的传承。

宋迎春打破了一些他认为不必要的加盟限制条件。Today加盟商只需要有合适的门店,并自备80万元至100万元初始资金。从2015年开放特许加盟后,Today目前300多家门店中有90%为特许加盟店。但它同时也提到,自己的加盟审核录取率仅为3.5%。

“你想想,加盟主是要拿出80万元到100万元现金的人,这些人的素质、能力和决心怎么样?”宋迎春说道,“选址问题要考虑清楚,他们估计七天七夜不睡觉也得把这个地方的所有数据确认一下。”

我们随机走访了一些位于武汉市的Today加盟店,店员们表示其日营业额平均都能够达到1万元以上,“每个月都在赚钱”。一位店员提及,他们的生意并不输给2016年进入武汉的罗森。

宋迎春提供的经营数据称,目前每家开业一年以上的Today便利店,单日销售额平均可以做到1.2万元左右,毛利率为30%。这些门店平均单月净利润有3万元,加盟主可在两年半内收回成本。他指出,日资品牌的特许加盟店的回本周期通常在3至5年。

不过,也有一个加盟商表示,在Today还没有加速扩张之前,有些门店甚至一年多时间就能回本。他觉得随着一个城市内门店数量的增加,顾客会被分流,他担心以后新开的门店也许“五年回本都难”。

另一家店的店员则听说,附近有一家门店的选址没有选好,遇上了同罗森便利店和另一家本土超市的直接竞争,最后被迫关店。后来Today“又在别的地方找到一家新店给了加盟商”。

宋迎春认为自己比那些日资品牌的职业经理人更容易和加盟主有共鸣。在做第一家店时,地板和天花板材料都是他去买的,第一批货是自己拉的。2014年和武汉一家烘焙品牌合资建鲜食工厂时条件艰苦,他甚至还要面对当地黑社会的为难。

“只有你经历过这些东西,你才能意识到创业者拿出80万元开店有多么不容易。职业经理人自己都没有开过便利店,怎么会了解底层的土壤和空气。”宋迎春说。

2017年,还有一批有着互联网“血统”的新便利店在风险投资人的资金支持下,高调登场。

尽管自己的门店网络规模仍然有限,但小麦铺、猩便利都在铺天盖地做宣传。很多消费者只是从媒体上知道这些新便利店的存在,却没有机会进店体验。

在一些媒体的解读里,这些尚未得到市场充分检验的创业品牌被誉为“新零售”的实践代表,而它们的创始团队也开始经常应邀现身于各种行业会议和演讲场合。过去在这类活动中常常出现的场景,是人们哪怕挤着房间门口站着听演讲,也绝不会错过来自7-ELEVEn、全家和罗森的嘉宾分享。

“(我们)感受最深的就是他们所秉持的匠人精神,对商品对服务都一丝不苟精益求精,这也是现在猩便利所坚持的。”在猩便利给我们的一份书面采访回复中,它这样描述日资便利店对自己的影响。

这批新式便利店的创始团队,阵容看起来往往都很像一支“联合国多国部队”。猩便利的创始团队里,联合创始人吕广渝和司江华曾经分别是大众点评的首席运营官和美团点评休闲娱乐事业部总经理,COO晓村曾做过罗森中国的副总裁。

小麦铺的联合创始人刘泽轩上一个不太成功的创业项目小麦公社,做的是校园末端物流,副总裁全斌有着金融、地产、物流的从业经历。此外,它还吸收了很多从日资便利店走出的职业经理人。

目前,新式便利店最喜欢讲的故事之一,就是自己的选址优势。

猩便利目前只在上海开出10家门店,但这个成立于2017年6月的公司在随后的几个月开始主攻“办公室无人货架”这个新业务,理由是它的目标客群就是公司人,而无人货架所布局的办公室,正是公司人一天之中停留时间最长的地方。据称,至当年9月底猩便利货架点位已经布局了1万个,到12月则突破了3万。

全面占领办公室的做法,好似直接跨过了那些日资便利店在中国市场扩张的一个重要痛点——“选址”。

街边店形式的便利店一向很讲究选址,而公认的好位置总会伴随极高的租金成本。“除了选址问题,一个传统便利店还要十几人的规模,人工比较高。它还重装修,150平方米的店装下来要几十万甚至上百万元。”小麦铺的副总裁全斌说。

对应于传统便利店这些“痛点”,小麦铺发明了一种营业面积在20平方米、外观像一个集装箱的智能便利店。每个店铺据说可以在4小时内完成组装,运营过程支持“无人值守”模式——消费者首次进店前,用微信“扫一扫”会跳转至小麦铺的购物网站完成手机注册,然后在“人脸识别”选项中上传一张正脸清晰照片,此后就能完成刷脸进门和扫码购物。

小麦铺目前对外输出的店铺已经是它在2017年9月推出的“4.0门店”。1.0版本的店铺是在同年4月发布——它几乎每个月都要做一次迭代。“我们使用互联网思维去迭代传统零售”,全斌告诉我们,每次门店迭代“差不多都有30到50个项目的改进”。

4.0版本的外观设计,来自于日本着名建筑设计师青山周平,内部升级则是将干货、鲜食、加热设备的位置进一步模块化,加盟者可以自主选择模块,像拼乐高积木一样组装一个门店。官方称,它比上一代店增加了35%的空间,能降低59%的成本。

北京昌平区的京都儿童医院内有一家小麦铺的加盟店,是这家创业公司对外推荐的展示案例之一。

这里远离市区,周边也没有太多配套商业设施,生意环境可以说独一无二。由于店主有足够的经营头脑,在这个位于儿童医院的店里放了一排玩具,它的平均日销售额为3000元,最高时还达到过4000元。但这种开店选址条件很难说具有可复制性。

小麦铺官方表示,像这样一家店的基础成本为9.9万元,商品SKU达到800,毛利率在30%左右,一家店的日销售额只要有500元,就能达到盈亏平衡点。小麦铺认为,这种“小确幸的小本生意”模式让每家“店”的选址可以不用再特别考究,因为租金成本几乎可以被免掉了。

不过,小麦铺的说法很容易面临同行质疑。它在北京布局的20个铺面,位置均北京五环外的昌平区,租金压力明显低于市区的繁华地段,但就算占地仅有20平方米,固定放置在某个位置都要得到小区物业、业主委员会、机构主管部门的许可,而且因为没有先例,审批多半属于非透明公开招租的性质,这些因素注定都会成为选址的门槛。

小麦铺的“无人值守”模式,是指小店配了6个摄像头,用来记录每个消费者进店后的举动,店主可以在手机上实时查看。但真遇到不付款就把商品拿走的消费者,这种“无人值守”模式似乎并不能加以阻止。

第一批加盟店都是从小麦铺订货并由其物流团队负责配送到店。在这家供媒体参观的小麦铺中,冷柜里的鲜食产品只有两种三明治和一种汉堡包。小麦铺创始团队告诉我们,它已经投资了一家鲜食工厂,还有专门的鲜食研发实验室。

猩便利位于上海的门店货架上,已经摆上了贴有它自有品牌标识的种类繁多的食品,包括蛋糕、拌面,也有保质期更长的坚果、甜甜圈、果冻等。它表示60%至70%的进店消费者会购买鲜食,并顺带拉动其他商品的销量。

总共只拥有10家门店的猩便利表示,它已经拥有一个合资性质的鲜食生产基地,且强调这个基地“有最严格的认证牌照,上海仅有7家鲜食工厂获得了此认证”。

这个思路也来自日资便利店——用自主研发的鲜食产品和非每日配送食品换来高毛利率、高客流量和差异化经营。除了饭团、便当和关东煮,7-ELEVEn有自有品牌7-Selected的零食,全家也有呀米将。

不过,尽管猩便利自称在全国已部署了3万个办公室无人值守货架,但《第一财经周刊》在上海和北京随机走访的数个猩便利办公室货架中,仅在其中一个货架上找到了一种猩便利自有品牌零食。

在日资便利店工作的王海霞也很疑惑,新式便利店在这么早就开始尝试做自营品牌的零食或者鲜食的行为,不太符合常理。按她的经验,只有当门店数量超过100家时,才算具备了自建供应链、研发生产自有产品的成熟条件。

罗森等三大日资便利店vs中国新式便利店

可以说,新式便利店正同时接受着人们的认可和质疑。

曾在7-ELEVEn工作过的贾志鹏告诉我们,他对新式便利店自称可以实现“对顾客做人脸识别”这一点很感兴趣。

他知道,老牌便利店讲的消费者数据分析,只是店员在收银时顺便手动录入顾客的年龄、性别等信息,这种数据维度相对单一。如果能将人脸识别和移动端账号登录等信息结合,的确可以收集到消费者更丰富和精确的信息。虽然想法不错,但贾志鹏对于这些年轻的新式便利店的数据分析能力仍有点怀疑。

曾给一家新式便利店做过咨询的杨晓发现,这家便利店进货渠道非常“野路子”——选择在哪里进货、应该进哪些商品,完全以“便宜”为判断标准,而不是像日资便利店那样,供应商都是品牌或者大经销商。

杨晓和王海霞都隐约有种感觉,如今大肆扩张、宣传的新式便利店更像是在做“to VC”的生意——投资人喜欢投什么,他们就做什么,创业成功的标准就是拿到融资。

风险投资对便利店生意的追捧,并不是重新认可“进销存”模式所赚取的这点差价利润,而是突然意识到,那些具备规模化特征的线下渠道所承载的流量价值。当获得线上流量的成本变得越来越贵,创投圈开始转战线下场景争抢流量。

“未来的小业态里面,大家还是很看重便利店,只要做到一定规模,哪怕卖掉它也能卖个好价钱。”王海霞说道。

“传统便利店极度依赖门店的做法,注定了它扩张缓慢。但那些加入了互联网思维的便利店,终究是解决了这个老大难问题。”另一位不愿具名的投资人认为,办公室货架和无人店的模式解决了门店痛点,她所在的公司已经投了几个新零售项目,公司愿意投资的初衷,则是不想错过一个正确的大方向。

但也有一位要求匿名的投资人却告诉我们,他在新零售的热潮中也考察过无人货架和无人便利店项目,终因“算不过来账”而放弃。

当新式便利店忙于制造“无人零售”创新样板,或者着急让自己的货架进入到更多办公室的同时,7-ELEVEn、全家和罗森正沿袭它们的惯有思维——谨慎地选址和扩张,对于新事物考察再三。7-ELEVEn在2017年6月首次进入杭州,2018年将以南京为起点进入江苏市场。而全家则借助易果的供应链,在两个月前开始在上海的门店卖起生鲜,第一轮就增加40个SKU。

在杨晓看来,三大日资品牌早已将长期巨额亏损考虑在内,认为做便利店就是一个漫长且重资产的生意。未来,最大的悬念或者在于那些喜欢强调“唯快不破”的新式便利店,是否会对这些传统便利店反过来形成某种影响。

“任何东西在今天这个时代都要看效率,没有那么多时间给你,也没有那么多资本。”从宋迎春的说法里,可以听出他似乎无法让Today花费十几年的时间去做前期发展,“十几年的变化太大了,人民币基金大概在7年左右就要退出,就算美元基金退出时间更长一点,但谁去给你那么多时间(培养市场)?”

“每个创业的窗口期都很短,你如果跑得慢,别人把你踢下去是分分钟的。”同样是靠融资来完成规模扩张的猩便利,也表达了与宋迎春相同的态度。在没有店租的办公室无人货架领域,玩家之间的竞争更为激烈。

在宋迎春创立Today的初期,他在南宁做了6年,却只开了30多家店,那段时间对他而言绝算不上顺利。转折点出现在2014年,红杉资本给了Today一笔5500万元的投资,它从此走上正轨。

“有钱你才有把想法实现的基础,规模化的基础、做工厂的基础、做系统的基础、请人才的基础。”宋迎春并不否认,那笔投资就是Today最重大的转折点。

然而,这种先完成快速扩张再来谈精细化运营的发展思路,从不曾在便利店这门传统生意中有过任何成功先例,说到底,资本也无非是想赌一把。

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