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汇宁便利:因地制宜培养供应商 年均10%业绩增长率

来源:第三只眼看零售   添加时间:2019-09-18 13:36:51

汇宁便利:因地制宜培养供应商 年均10%业绩增长率

外界很难想象,在1996年福建省的一座县城内,居然发展出一家24小时便利店的。

这家便利店叫做汇宁便利,发迹于福建省县级市福清,目前有300多家门店。它采用全直营模式,60平米单店日均销四五千元,几乎垄断了当地的便利店市场。

创始人俞晓耀透露,汇宁便利从开出第一批5家门店起,即实现前、后台盈利,年均营收增长率在10%左右。

汇宁便利前期抓住福清“侨乡”特点,于1996年将类7-Eleven模式的24小时便利店引入当地,从而吸引到具有海外生活背景的消费人群。

但与7-Eleven利用鲜食对标一日三餐的卖点不同,汇宁便利瞄准了“夜生活”场景。数据显示,汇宁便利消费高峰期普遍在20点至24点之间,该阶段营收占比40%以上。

为了快速盈利,汇宁便利的扩张分为两个阶段。在100家店之前,它仅在福清市场布局,并且坚持以前台定后台,即有多少家门店便搭建相应的仓储供应链系统,从而避免一次性投入过大,导致盈利困难。

当门店数突破100家后,汇宁便利便推动 “农村包围城市”计划,相继进驻省会福州、平潭,海南等地。它们的扩张逻辑也成为率先搭建后台供应链系统、允许一定数量门店预亏经营,从而抢占市场。

决定这一切动作能否奏效的核心因素在于人。俞晓耀将员工与企业的关系比喻为“恋爱、结婚、生子“三个阶段,采用细化到门店、后台等多个层面的增量分红模式。这一方面帮助其解决人才培养问题,另一方面也为其推行内部合伙人、加速门店拓展打下基础。

抓住“海外背景”客群

开出5家店后蛰伏5年

涉足便利店之前,俞晓耀是一位拥有几家超市的小老板,业态定位模糊是他当时头疼的首要难题。时值90年代中期,大卖场业态崛起,7-Eleven在深圳开出首店等信息“戳醒”了俞晓耀。他认为转型方向无非两种,要么做大、要么做小。而捕捉到福清市人口特点及消费特性,便是其选对赛道、成为当地便利店龙头的重要原因。

福清是福建省内县级市,由省会福州代管,被当地人归为“五区八县”之一。这个枕山面海的县域市场,如果按照人均工资水平及生活节奏评估,很难与传统意义上适合便利店发展的一二线城市标准挂钩。即便在当下,福清市的人均工资也仅在3000元左右。但汇宁便利认为,1996年的福清恰恰是拥有便利店需求,但需要精准匹配的空白市场。

这里是闽南地区的典型“侨乡”,人口总数大约为170多万,其中90%有海外生活背景。当他们回到福清便把7-Eleven等最早兴起于国外的便利店消费习惯带回当地及周边群体。同时,福清人基本不靠工资过活,其2018年GDP总量达到1102.10亿元,多数为经商收入。综合考虑之下,俞晓耀便决定押宝便利店。

考虑好仿照7-Eleven开店,后面的问题便是要不要照搬,俞晓耀调研后认为绝对不行。举例来说,福清的人口特点决定其便利店业态,基本上不是服务于生活节奏快的工薪阶层即时需求,而是对标准化便利店有认知,能够填补其购物场景空白点的经营卖点。而且,日式标准便利店作为盈利重头的鲜食品类,受制于供应体系”残缺”和福州小餐饮业发达等因素,前期也不适合在福清推广。

为此,俞晓耀决定将汇宁便利定位为仿照7-Eleven店型、对标“夜生活”场景、主打新品引进的本土便利店业态。尤其是当地零售业态在90年代多由供应商送货到店的情况下,汇宁便利只有5家门店也设置了自己的仓储空间,实行总仓自配。“这既给供应商省了事,又让消费者找到国外生活的感觉,不断接触新商品,当时很受追捧。”俞晓耀回忆称。

汇宁便利最早围绕大卖场、标超等业态服务不到的区域和时间段开店,例如将门店开在娱乐场所附近,主攻20:00-24:00之间的消费客群。

但与当前一些创业型品牌不同,俞晓耀认为汇宁便利前期必须要盈利。在把握好单店模型后,他决定以店量定后台,逐步扩大仓储供应链系统,先后从200平米的仓储室更新到当下的6000平方米仓储基地。

这也使得汇宁便利开出5家店后即停止开店,一方面是点位受限,俞晓耀认为依照当时的经营能力已经“开不出来新店”了。另一方面也是汇宁便利希望扎稳基本功,打磨好单店模型后继而扩张。

俞晓耀告诉《第三只眼看零售》:“5年开出5家店后,我发现福清的商业圈、居住圈都在扩展,同时也有一些新兴品牌出现,我们意识到该动了。这时候的速度就很快,不到一年时间扩展到30家,再用两年时间开到100家店,随后保持每年新增30%以上门店的扩张速度。”

100家店是汇宁便利的质变时刻,从这时摸索出汇宁便利的规模化发展路径。由于前、后台均已盈利,俞晓耀认为汇宁便利没有必要为了回流资金或快速扩张而发展结盟模式,而是应该全直营发展, 以期保持门店品质。

他将发展路径规划为两大阶段,即以300家门店为限,之前深耕福州及周边县市,打磨单店模型、团队建设及后台供应链能力,并且以盈利为重要指标。而在300家店之后,汇宁便利便筹划走出福建,向省外扩张。

据了解,汇宁便利店海南省首批12家直营店将在10月份海口市开业。为了快速抢占市场机会,俞晓耀也给出了允许部分新店预亏的经营逻辑。

因地制宜“培养”供应商

年均10%业绩增长率

在福清强调夜生活的氛围下,汇宁便利逐步将高峰消费时段稳定在晚八点至十二点之间。为了拓展更多门店,他们也逐步开出社区店、商业店、写字楼店、院校店,以及娱乐场所店五种店型。据俞晓耀透露,汇宁便利同比去年业绩提升了10%,主要受益于梳理商品结构以及规范内部管理。

《第三只眼看零售》走访汇宁便利门店时注意到,其门店内主要以酒水饮料、包装食品、日用杂百为主,随后根据不同商圈店设置相应的增值服务。

例如在社区店中,汇宁便利会加入快递代收以及大规格米面粮油等商品;而在娱乐场所店,汇宁便利则会为消费者提供代驾服务。相比较一些装潢精美、叠加生鲜等跨界品类的便利店来说,汇宁便利显得更具实用性。

俞晓耀告诉《第三只眼看零售》,汇宁便利门店经营面积约在60平方米左右,共有2300多个SKU,平均客单价在14元左右。由于前期难以推动鲜食品类发展, 他们便将重头放在常规标品上,在保持商品常换常新的基础上逐步提升价格带。而分别从企业内部与合作供应商等层面推动,是汇宁便利的主要策略。

在商品层面,汇宁便利引入了单品管理机制。其团队将所有商品按照A、B、C三级分类,依次指代在该品类中销售占比达到50%、40%、10%的单品。举例来说,以A开头的商品,普遍增长强劲,包括一线明星商品、强季节性商品、促销商品等商品类型,属于“黄金单品”。而C类商品大多为刚上市新品,没有经过促销或不符合该门店消费需求,大多徘徊在被汰换的边缘。

为了保证商品不断更新,汇宁便利要求门店每月需淘汰40%的C类单品。但与一些标准化便利店不同的是,汇宁便利并不要求采购承担所有门店的选品工作,而是要门店自己匹配需求。这样操作既避免了采购集权,也为汇宁便利总部了解一线顾客需求打开了窗口。

每月40%的C类商品汰换率,实际上也在考验着汇宁便利的商品引进能力。就像是当下较热的元气水、维他柠檬茶等单品,在汇宁便利上架前并未进入福清市场。“虽然说福清当地的消费力没有大问题,但一些大品牌商、网红品牌商确实很难注意到那里去。”一位快消品供应商告诉《第三只眼看零售》。

这就需要汇宁便利自己引进。俞晓耀认为不能又当选手又做裁判,专业的事情就该交给专业的人去做。汇宁便利通常会推动合作多年的区域经销商去和品牌商精准对接,以一种倒逼机制培养经销商匹配自身需求,但汇宁便利不会承诺“包销采购”,而是引导当地其他零售品牌承接经销商需求。

以引进维他柠檬茶为例,汇宁便利先是通过调研了解到该新品,随后拿回样品交给当地经销商,并为其对接厂家。由于汇宁便利在当地具有即成规模的门店网络和营销能力,唯他柠檬茶上架后便陆续被其他业态零售商引进,使其实现双赢。

但是,汇宁便利也有目前尚未解决的问题,比如说客单价较低就是其中一个。对此俞晓耀决定迭代商品结构、逐步以顾客能接受的高客单价商品取代相应单品。这里的操作技巧在于,你不能盲目涨价,而是以一种强需求形式进行迭代。

就拿泡面来说,汇宁便利如果仅仅将康师傅、统一等民生品牌更换为辛拉面等高单价商品,消费者在尝鲜之后未必会产生日常购买。但其团队将袋装方便面更换为桶装面,即可精准把握方便面速食特点,省去煮泡、洗碗等流程,在紧跟日常消费的前提下提升客单价。

与员工“恋爱、结婚、生子”

增量分红谋划异地扩张

近几年来,汇宁便利相继进入福州、海南等地,其中进军海南可谓难度不小。但俞晓耀认为只要后台能力扎实,就要迅速抓住机会市场。即已有便利店品牌进驻,但尚存开店空间的城市,比如福州;或者是缺少连锁化规模化便利店品牌,只要前期拓展稳定,就有可能扎根当地的“空白点”,比如海南。

由于其采用全直营模式,发展内部合伙即成为其增强门店总部黏性、规范管理、并且提升扩张速度的重要路径。《第三只眼看零售》了解到,汇宁便利根据门店、采购、运营、信息技术乃至行政财务等部门,均设置了相应的合伙分红机制,使员工层层递进,具有明确的职业路径。这对于不以工资为生的福清人来说,在强化团队稳定性方面十分重要。

虽然具体执行策略不同,但其核心逻辑很好理解,就是为相应岗位设置预期可达到的绩效标准,一旦员工业绩超过该标准、便会拿出增量部分的30%-40%给员工分红。“我们净利润至少10%基本都分掉了,光给员工打鸡血是不行的。毕竟前台的业绩增长取决于后台的能力,所以每个部门都会设置比较详细的分红指标。”俞晓耀说。

分着分着,汇宁便利便有了更近一步的激励方案。其内部将该方案比喻为”恋爱、结婚、生子“三部曲,寓意与总部的联系逐步紧密。

以前台为例,“恋爱”阶段是指门店员工在经过一系列考核后满足相应条件,即获得增量分红权益。当该员工日渐成熟,并且有了一定的财富积累,汇宁便利便会为其开放门店持股权,也就是“结婚”。员工可选用与总部合资、自己全资等方式参与开店,并依据不同方式获取对应分红比例。

而当该员工能够独立经营好一家门店后,就到了“生子”阶段。汇宁便利将旗下覆盖20个区域划分为三个事业部,满足该阶段条件的员工即可成为事业部合伙人,并协助总部拓展更多区域。

俞晓耀表示,按照上述方式,他们基本上解决了当前阶段的人才供给问题,未来也会将更多精力放在区域拓展与品类扩张上。

比如说鲜食就是汇宁便利一直没做好,但一定会继续的“死磕”项目。尤其是在7-Eleven进入福建市场后,俞晓耀表示自己很兴奋,这意味着福州及周边区域消费者有了培育鲜食消费习惯的基础。而当市场需求出现,相应的供应链也会逐步成熟。

俞晓耀认为,未来每个区域中一定会出现便利店寡头,通过扩张并购做到龙头垄断。而便利店经营者要做的就是谨慎对待资本、慎重投资线上、跨界经营等项目,以此在便利店本业中扎根发展。

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