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瑞幸不只是卖咖啡的 它的对手多了喜茶

来源:36氪   添加时间:2019-04-15 21:29:48

瑞幸不只是卖咖啡的 它的对手多了喜茶

喜茶做起来的水果芝士茶生意,瑞幸也入局了。

尽管茶饮品牌CoCo早在2017年就进行了咖啡方面的尝试,但这种混搭风却在2019年掀起了小潮流:1月,奈雪の茶推出了新的咖啡饮品;3月,喜茶入局咖啡领域;就在近日,瑞幸咖啡也推出了茶饮。

此番瑞幸上线的茶饮产品名为“小鹿茶”,一共4款,分别是:芭乐芝士红宝石茶、莓莓芝士茉香茶、西柚芝士茉香茶、桃桃芝士红宝石茶。其中只有西柚芝士茉香茶为冷热饮,其余三款产品均为冷饮。四种茶品售价均为27元,与咖啡价格相当,无特殊促销活动,与咖啡一样享受“充二赠一”的福利,算下来每一杯茶饮的售价折后18元一杯。

此前,“小鹿茶”已在北京联想桥店进行了为期一个月的测试,目前已经在北京和广州销售,很快将在全国范围内上市。

茶饮与咖啡的跨界不难理解,毕竟两个行业有不少共通之处, 比如消费场景和主力人群都有重叠、已经形成的零售网点和配送网络可以复用,但要重新建立一套供应链体系,并和更擅长做这件事的对手竞争,也并非易事。

瑞幸为什么要这么做?

小鹿茶能为瑞幸带来什么

按照瑞幸官方的说法,此举是为了满足用户多样化的产品需求,进一步丰富产品品类。不难看出,瑞幸的市场捕捉能力更强了。到了夏季,相较于咖啡,选择茶饮、果汁的消费者更多,小鹿茶可以吸引那些非咖啡爱好者,扩大瑞幸的用户群。

推出茶饮的另一个考虑是配合瑞幸的门店下沉战略。

今年1月,瑞幸咖啡创始人钱治亚公布2019年战略目标——年内这家公司将新建2500家门店,到2019年底使总门店数超过4500家,从而在门店和杯量上全面超过星巴克。

这一布局确实是在进行中,并没有因为巨亏而放慢脚步。瑞幸在宣布推出小鹿茶的同时,就宣布进入合肥、佛山、沈阳、昆明、镇江等14座新城,全国入驻城市总量达到36个,门店总数量在2300+家基础上进一步扩增。

那么需要考量一个问题,如果单纯卖咖啡的话,核心还是“自提+外卖”,二三线城市的需求有那么旺盛吗?瑞幸咖啡主打白领阶层和学生群体,这一群体更多集中在一线城市。面对人群主体、消费习惯、收入有别的二三线城市,如何满足他们的需求,是瑞幸咖啡需要琢磨的。

瑞幸不只是卖咖啡的 它的对手多了喜茶

中国人均年咖啡消费只有3、4杯,二三线城市咖啡消费基础薄弱,瑞幸大概率会继续用烧钱补贴的模式培养用户习惯。在完成这种教育之前,卖卖茶饮自然可以提前带来更多收入。据《美团外卖奶茶真香消费报告》显示,去年美团外卖奶茶订单量突破2.1亿单,远超咖啡品类的订单量,“奶茶”成为外卖平台上的热搜词,有望代替可乐成为白领午餐新伴侣。

从竞争角度来看,新茶饮领域目前跑出了喜茶和奈雪の茶两个品牌,但它们都是基于常规的零售店面做生意(两家在全国门店数都不超过150家),覆盖半径有限,喜茶仍在许多地方被埋怨“队太长”。对于门店密度已经十分可观的瑞幸来说,离用户更近成了一种优势。

从盈利角度考量,茶饮饮品是高毛利产品,一般在60%上下,可以为企业带来可观的现金流。比如喜茶的毛利大概是50%,净利润行业平均值控制得好的情况下在15%。这也是瑞幸看上茶饮的一个重要原因。瑞幸此前流出的融资计划书显示,2018年前9个月,累计销售额达到了3.75亿元,而净亏损却高达8.57亿元,毛利润-4.33亿元(毛利率为-115.5%)。

瑞幸今年不断传出上市消息,如能通过调整产品结构,增强盈利预期,也能给投资人更多信心。

瑞幸就是想做个平台

放眼整个消费市场,很难找到第二个案例与瑞幸做比较——以线上售卖咖啡起家,短短一年时间门店连锁数居于全国第二;不断扩充品类,从最初的咖啡、瑞纳冰系列、果汁饮品,到去年增加的轻食、小食系列,再到今年增加的午餐类和小鹿茶。

新产品的引入,不断降低咖啡品类在整体中的比重。从瑞幸咖啡APP上查看SKU,累计在63个左右,这还不包括新出的四款小鹿茶。不难猜测,瑞幸的货品清单还会越来越丰富。

眼下业内对于瑞幸的普遍看法是,咖啡显然不是它的终极目标,它的竞争对手,实际上也不是星巴克。从价格锚定和产品线扩充看,瑞幸咖啡对标的是7-11、全家、便利蜂这样的便利店。

以便利蜂为例进行价格比对,便利蜂咖啡10元一杯(目前是买一赠一),轻食沙拉价格大概在6-12元间,休闲食品约在5-14元间。瑞幸咖啡折后价格在十几元左右,boss午餐系列折后在23-25元之间,三明治、火腿卷等轻食产品折后在8-17元左右,饼干、巧克力等幸运小食折后在8-22元区间。

瑞幸咖啡整体价位略高于便利蜂,但二者仍在大致相当的价格区间内竞争。

同时,在场景、选址以及规模和密度上,瑞幸咖啡与便利店都有很多相似之处,都切中写字楼、商圈、社区等人流密集的区域,都以“便捷”为主要卖点。

事实上,瑞幸的类便利店打法可以理解为是一种平台战略。

瑞幸咖啡目前的优势是在短期内形成了较高的品牌知名度,在外卖咖啡领域以“便宜+快”抢占了用户心智,同时也掌握了可观的用户数据。一个品牌一旦占领用户心智,就有延展力了。此时卖什么不再是重点,品牌价值成了核心,小米就是典型的例子,这也是互联网企业典型的“平台思维”。

当然,非互联网企业也在利用这种思维进行转型,诚品书店就是一个很好的例子。

诚品书店在面临倒闭潮时,利用绝佳的地理位置和零售书城的口碑吸引顾客,然后引入美食街、艺术设计商店、精品特色小店等。可以说,诚品吸引了很多优质商店,这些优质商店又吸引了更多顾客。目前书籍的销售约占诚品利润的30%左右,其余的则来自经营的多元化经营。

从目前逻辑看,瑞幸要做的就是平台,正在渐渐“去咖啡化”。它抓住了线上客流,发展了配送能力和用户心智,不断上新品类,增加盈利点。此时,瑞幸的规模化优势凸显出来,上游供应链的议价能力变强,之后可以依赖“便宜+快”的特质持续吸引人群,不断复购。

问题是瑞幸毕竟太年轻了,品牌知名度是打开了,但用户对咖啡口味评价还褒贬不一,品牌形象还有很大不确定性,用户忠诚度也没有培养起来。

尽管平台战略是可见的趋势,但能否最终实现盈利却另当别论。

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