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旺旺启动食技研二次创业大破大立 无尖不推无特不做

来源:FBIF食品饮料创新   添加时间:2019-08-12 18:02:26

旺旺启动食技研二次创业大破大立 无尖不推无特不做

中国市场巨大,典型特点是宽而且深,在互联网没有出现之前,针对大众需求和市场特点,品牌商将少量的SKU商品通过大规模大生产,利用电视媒体做全国性广告,再借助数千家经销商,数万名业务代表,将商品铺进数百万家夫妻小店,进而触达到全国的消费者。

利用这种“大单品+大生产+大渠道+大零售”的模式,完成商品从工厂到消费者的全过程。

但如今,因为市场空间增量消失,人力成本不断攀升、互联网冲击等因素,科技技术的变化,消费者和终端需求的变化,必须要求每个品牌商都要重新审视,如何面对日新月异的市场环境。

旺旺进入大陆市场最早是在1992年,通过米果、小馒头、碎冰冰等系列产品,收获了一大批粉丝,并迅速蹿红。2007年,中国旺旺控股有限公司成立。产品的创新,再加上品质的保证,让旺旺一路披荆斩棘。虽路中有波折,但始终有峰回路转。

经历市场竞争和消费变化的考验,“小旺旺”已然成长了“大旺旺”,但似乎,他一直不服输。

近日,中国旺旺控股有限公司执行董事兼首席营运官(COO)蔡旺家先生接受了笔者的独家专访。昨日的成绩,已成过去。今天蔡旺家先生要跟笔者聊的是:旺旺的“二次创业”。所谓不破不立,只有勇于不断创新,不断变革,才能真正迎接市场的变化。

01

启动“食技研”,“二次创业”大破大立

蔡旺家透露,目前旺旺已经成立了营销事业二群,启动了战略新品牌“食技研”。“食技研”将完全独立于旺旺已存在的营销事业一群。

“食技研要成功,就要彻底摒弃旺旺200亿规模下的品牌和渠道积累,这将是一场从零开始的大破大立。不如此,没有成功的可能和希望。”这是蔡旺家对“食技研”战略层面的判断。

蔡旺家的这个决断,让“食技研”从一开始就带着与旺旺传统体系“决裂”的色彩,透出一股狠劲。

事实上,近年来很多大品牌陷入了“创新者窘境”,其原因肯定不在技术和实力,也不是决策者的战略眼光问题,而是绝大多数大品牌都没有与传统体系“决裂”或“分家”的勇气。

巨大的组织就有巨大的惯性,这种惯性一方面是竞争优势,巨大的飞轮一旦转动,势能极大。但在应对变化面前,飞轮效应的副作用就是,任何大一点的创新动作都会被巨大的飞轮绞碎。

显然,近年来一直在创新路上的旺旺对此感受深刻。蔡旺家说,“虽然旺旺近年来一直在创新和变化,但在巨大的组织、市场、渠道惯性作用之下,我们的创新还是只能推石头上山,一步一步慢慢来。”

在蔡旺家看来,在原有体系里,只能进行渐进式、改良式的创新。但渐进式创新一来太慢,二来只能解决短期的业绩问题,不能解决企业的战略问题。要解决飞轮效应的负面问题,办法只有一个,成立全新的实体组织来承担创新的业务和任务。

因此,“食技研”的独立,不是简单形式上的分开和预算上的独立,而是从内部组织结构,到品牌策略、产品规划、通路结构,全部独立于原有的旺旺品牌,一切从0开始。

换句话说,食技研除了会继续沿用旺旺后端的产品研发和生产制造外,其他将与旺旺原有体系几乎不再有任何关系。

只有独立的、特殊存在的组织,才能承担特殊的使命。

蔡旺家告诉新经销,“旺旺是一个家喻户晓,耳熟能详的品牌,我想无论年老、还是年轻的消费者,对旺旺的品质是非常放心的,所以食技研会借助旺旺过硬的产品线。但在品牌层面,食技研从一开始,我们就要走过去从来没有走过的路。这也是食技研从一诞生就要承担的巨大使命。”

02

食技研选择的路:无尖不推,无特不做

关于食技研品牌,具体如何玩?

蔡旺家说道,“食技研整体定位会偏向中高端,其经营理念将遵循‘无尖不推,无特不做’的逻辑,推陈出新。当然,这推新的背后,会基于不同的消费品类,通过对年轻消费群体的深度洞察,结合他们饮食的场景,反过来指导我们的产品特性,包装设计以及卖点挖掘。”

比如,旺旺有很多知名且畅销的产品,像QQ糖和牛奶糖,食技研会在类似的畅销品上,推出升级版,“QQ糖+心,牛奶糖+心”。

旺旺启动食技研二次创业大破大立 无尖不推无特不做

据旺旺集团副总裁、食技研负责人林雨柏先生介绍,食技研目前已经确立两个系列方向:“无嗑不享”系列和“我喂人人”系列。

据了解,这2个系列产品,主要是满足于上班族群体和年轻消费群体,普遍的“996”工作制,让年轻消费者每天工作都异常饱和,他们需要在工作间隙时,有适当的放松,帮助他们缓解、释放压力,好投入到下一段工作。此时,零食是最佳的选择。

在这样的办公室场景下,零食的搭配,不仅仅要好吃、健康,还需要有故事性,让零食成为办公室同事间的话题制造者,分享零食,愉悦交流,能够让他们在补充能量的同时,舒缓压力。

据林雨柏透露,食技研除了在零食上下功夫之外,明年也将推出一系列富有创新的饮料。在他看来,下一阶段饮料创新的重点是,如何将“味道”和“健康”进行有效地结合,既有味道好喝,还非常健康。产品研发,本身就是旺旺的特长。饮料的创新开发,当前也正在紧锣密鼓的进行中。

03

与传统模式决裂:一切从简,数字分销

既然是颠覆式创新,在组织结构和销售管理上,食技研遵循的逻辑自然是有别于传统的路径和框架。蔡旺家向新经销总结了三点关键区别:

1)扁平化的组织,减少层级,快速反馈;

2)数字化的业务,从总部到市场,所有环节以数据为导向;

3)赋能合伙伙伴,扶持经销商经营片区,让经销商“多劳多得”。

对此,林雨柏解释到,“思科公司总裁约翰·钱伯斯曾提出过快鱼法则,他强调现代竞争已经不是大鱼吃小鱼的时代,而是快鱼吃慢鱼!中国很大,传统的做法,组织是多层分工,层层审核,用人多,成本高。终端的讯息反应上来时,再去调整,往往时机就已经过了!”

据了解,目前在食技研总部的营销队伍,包括财务和产品营销部门,总共不到50人。这50人不仅负责财务、行政、产品营销,还将管理全国8个大区,52个分公司的业务团队。

速度和效率,将是食技研在内部组织管理中坚持的法则,因为在林雨柏看来,只有快速迭代,快速反馈,食技研才能在瞬息万变、竞争激烈的市场中生存下来,大组织、大队伍在过去可以,但放在今天一定不行。

人少,活不少。让人做最关键的事,让数据系统做好基础的信息传递、信息汇总、信息整理的工作。林雨柏告诉笔者,作为“突围创新”部队,人少是必然的,但我们也会配备最“精良”的武器装备、枪支弹药。

为了让50人高效地管理全国,食技研投资了多套IT设备系统,从总部到地方市场,几乎所有的市场工作都将实现在线化,订单在线、费用在线、管理在线、库存在线.....

用“数据”说话,让数据指导业务管理,这是食技研50人管理全国的底气。

在经销商的选择上,食技研也完全放弃过往旺旺积累的经销资源,重新寻找合作伙伴。蔡旺家告诉新经销,“食技研寻找合伙伙伴,不一定是找最大最有钱的,而是最适合的经销商。什么是最适合的,食技研是一次全新的创业,我们也希望我们选择的经销商,能抱着创业的心态,跟着食技研一起,深耕市场”。

林雨柏补充到,“我们寻找合作伙伴的理念是‘言实际’,食技研为经销商提供的不仅仅是一套产品和丰厚的利润,我们还将为经销商提供一套标准化、可落地的操作方法论。我们引进了SOCS系统业务管理系统,经销商装上系统,业务员在终端所有工作、考勤和下单,都将在系统上完成,通过系统管理,食技研会为业务员发送激励奖金,帮助经销商管好业务。”

完全自动化,手机下单,系统化的流程管理,进销存一目了然。食技研希望在公平、标准的环境下,让经销商多劳多得,而不是像以往坐着就能得!

最后,蔡旺家坦言,旺旺希望通过独立的队伍,去迎接市场的变化。我们可能无法做革命的事,但是我们从未停止过脚步,我们会逐步地改革,拥抱市场。当前的食技研,可能更像是旺旺的“先锋队”,但未来,食技研一定能成为旺旺下一个战略品牌。

04

点评:颠覆式创新要有和存量割裂的勇气

大象如何才能跳舞?这是所有巨头企业都无比痛苦的一件事情。

诺基亚在错失整个智能手机时代时说,“我们不明白,为什么我们什么都做对了,但最后还是输了”,透着心酸与不甘。这是精英经理人抱着经典商业管理理论,站在过去与未来之间的慨叹。

不想在未来有一天有诺基亚同样的遗憾,所以许多像旺旺一样的巨头纷纷开始了颠覆式创新,甚至是破坏性创新。但在新的时代下,这种创新需要一种独特的勇气:你能否做到与过去彻底的割裂?

不用论证,这就是老板工程,不是经理人工程。只有老板才能真正与过去割裂,只有老板才有足够的权柄和威望沿着既定道路前进不受干扰,只有老板挂帅,才能给所有人传递一个坚定不移的改革信念。

因此,蔡旺家亲自执掌食技研和对外发声,证明了旺旺完全有足够的勇气与存量割裂,已经做好了从0创新的准备。没有这一点,食技研的创新就很难证明自己的勇气和信心信念。

巨头的创新不易,但巨头的创新也存在巨大的红利。对企业自身,对渠道商,这种红利都是战略级红利。

当前90%经销商的成功,都是抓住了品牌机会的成功。未来很长一段时间里,我们认为,经销商的成功主要还是来自于抓住了战略性品牌崛起的机会。因此,食技研与旺旺传统体系的彻底分开,既是旺旺集团在战略升级上的必然之举,同时也是新一波渠道红利的释放。只是要抓住这一波红利,对经销商自身的营运能力专业性,提出了更高的要求。

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