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增长双冠王的今麦郎和君乐宝背后的战略思路又是如何的呢?

来源:快消   添加时间:2019-09-12 23:02:41

增长双冠王的今麦郎和君乐宝背后的战略思路又是如何的呢?

成功不可复制,研究标杆的价值在于:成功背后的逻辑和普遍规律,最具生命力。作为食品饮料领域中的两个增长冠军企业——今麦郎和君乐宝增长背后的战略思路又是如何的呢?

在中国竞争最激烈、行业格局稳定多年的食品行业,这是增速最典型的两朵冠军花。

说它们典型,是因为:

1.它们均打破了行业多年稳定格局,竞争形势发生重大变化。

2.它们均将在较长时间调整行业座次表,主要竞争对手不可能轻易翻盘。

3.它们均是单品突破,凭借大单品、强单品,将品牌托举起到新高度。

根据公开数据显示,同比2017年,2018年今麦郎方便面增长率高达26%,远甩康师傅的5.7%、统一的3.7%,销售额逼近统一,毫无悬念地将在今年底越过统一,居行业第二。今麦郎饮品增速37%,远超康师傅、统一、百事、娃哈哈、可乐等国内外巨头。

尼尔森数据显示,2109年酸奶市场各项数据整体下滑,而君乐宝酸奶逆势上扬,拉下光明,稳跻大众酸奶前三甲,一季度增长率达9%。而君乐宝奶粉在出生率下降、行业总体下滑的情况下,上半年实现了60%以上的迅猛增长。君乐宝集团总体销售额增幅超过30%。

成功不可复制,研究标杆的价值在于:成功背后的逻辑和普遍规律,最具生命力。商战中的经典颠覆,古今中外,至理相通。只要环境不是一成不变的,善御者一旦抓住市场机会,颠覆即发生。2019年8月24-25日,由克里夫定位学院主办的打造“品类之王”游学研习营,带领50位企业家,一同走进了食品饮料领域中的两个增长冠军企业——今麦郎和君乐宝,两位企业创始人亲身传授企业增长背后的战略思路。

01 

今麦郎的品牌涅磐与超越

方便面行业多年不变的格局,让领导品牌“不思进取”,无法带领行业向上进军,引领产业升级。出其不意地,今麦郎革命性的产品创新,推出蒸煮技术的面馆面,弯道超车,把行业推上新台阶。

经过多年练内功,今麦郎的营销亮点较多,总结起来,主要得益于它配称有力的营销组合和品牌组合战略。

一、今麦郎营销的组合突破

1.好产品,为战略孕育最优种子

今麦郎的掌门人范现国在不同场合提及今日之功时,反复强调,战略的种子是战术,好产品是有效的战术。种子能否成长大树,取决于它本身是不是大树的种子,种下玉米的种子,无法长成大树。企业战略要做的是不断找到大树的种子,持续推出好产品,消费者才不会离你而去。讨好消费者的最好做法是,企业应调动所有资源用在有效的战术上,把它发展为战略。

今麦郎企业文化信条之一就是:精打细算节省每一分钱,集中起来办大事,就是利他,惠及消费者。以饮品为例,凭借全世界最高效生产线,单条生产线最高产能可达800瓶/分钟,今麦郎把1元水做到极致,以“水不落地”的高运营效率,把自己逼疯,把对手逼死。

包括今麦郎1桶半、1袋半等细分产品2018年取得超70%的增速,均是因为产品的成功,产品定位的成功。当今麦郎洞悉到清淡饮料趋势,发现2-3元的柠檬水会有市场,在品牌和渠道双重带动效应下,遂以实惠方式进入并迅速收效。品牌是消费出来的,不是喊出来的。市场上知名品牌如王老吉、六个核桃、香飘飘等,每个国产品牌的强势崛起,无不是巨大销量托起的。

在激烈的同质化竞争中,给消费者创造的价值中,真正能够有较大差异性的,更多是在心理价值层面体现。抓红利和性价比,不是消费品企业的核心竞争力,却是有效的战术。没有销量,就没有品牌。更重要的,今麦郎用这些质优价平的好产品疏通了渠道,拓展了渠道,赢得了渠道和终端的信任,为其他品类和产品铺到消费者心智中,奠定了基石。像芒顿小镇柠檬饮料、茶课、手打面等等产品,放进渠道自然销量表现良好。

渠道是舞台, 产品是舞者。现在,今麦郎拥有制面事业部(方便面)、面粉事业部、挂面事业部、饮品事业部、综合事业部等五大事业部,年收入逾200亿元,产品已走向世界,覆盖了55个国家。在东南亚市场,有的城市方便面占有率高达80%。

2.对立策略,成为品类赛道的王者

在同一个赛道,竞赛会流血,市场变成红海,后来者很难居上。开辟新赛道,切换竞争的频道,创新引领消费,领跑新品类,打破竞争格局,这是今麦郎“凉白开”和“老范家面馆面”这两个优秀品类、品牌,在各自赛道上取得优秀表现的原因。

老范家面馆面以蒸煮工艺,在方便面诞生60周年之际,以革命性的工艺创新,挑战传统的油炸工艺,把方便面重新做了一回,3分钟复水,实现面馆现做的味道,美味不油腻。产品出口韩国供不应求,被日本知名拉面评论家山本刚志高度赞评。

一旦率先升级的“小众”蜕变为“大众”,即便是国际知名品牌也无力回天,只能黯然退场。对食品行业头部品牌而言,疏于战略性新品和市场的培育,随着市场变迁,脚下生存的环境不再,新的大众市场崛起时就难逃厄运,增速放缓、排名被超越只是表象。面馆面的成功研发,可以说是方便面行业的“苹果”,带给行业的冲击和颠覆才刚刚开始。六个核桃之于露露,王老吉、红牛之于可口可乐,宝马之于奔驰等等,经典对立的背后逻辑,都是共通的。

3.品牌表达,品类驱动;占据制高点,建设品牌云梯

好的消费品品牌,都具备一个核心竞争力:品牌建设能力。不同的产品满足不同层面的需求,随着国内波澜壮阔的消费升级,消费者会更多的去满足金字塔更高位置的需求。

里斯咨询认为,要用品类创新,驱动市场突破,要用品牌表达,收割市场。在新品类别上建设品牌,一定要占据品类制高点。当面馆面成功研制出来后,为了攻占方便面心智的制高点,今麦郎发动了“全方位抢占心智高地”的新品发布营销行动。新品发布会举办的从以下几个方面,精准占据受众心智:首先,抢占行业大事高地,抢在2018年8月中旬世界方便面问世60周年行业大会几天前举办;其次,选择城市高地:日本东京;再次,选择市场高地,日本是方便面诞生地和消费大国;再次,借国际媒介高地,美通社、共同社、朝日新闻、日经新闻、央视等,以及行业国际高地,韩国是全球方便面人均消费第一高地等,多重高势能叠加,出场即引全球瞩目。挟势能而下,2018年在日本上市,2019年在韩国发售以来,供不应求,在韩国,虽然价格是农心的两位,由于品质出众,仍迅速进驻13000多家连锁便利店销售。

面馆面把今麦郎的品牌云梯再抽上一个新高度。而范现国的雄心却并末止步,他带领的技术研发团队仍在孜孜以求,寻求下一个技术创新的爆破点,在品牌的云梯上,向上的推进永无止境。 

二、今麦郎的“丰田式”品牌战略布局

增长双冠王的今麦郎和君乐宝背后的战略思路又是如何的呢?

在世界汽车领域,论品牌知名度,丰田绝对算不上第一,大众对宝马、奔驰的认知度更高,论市值和销售额,丰田却是大众等的数倍。丰田旗下拥有众多知名的各层级车品牌,为它占据最大领域的大众市场做出卓著贡献。今麦郎走的也是丰田式的品牌战略模式,笔者把这种模式谓之以“星月品牌”组合,推每个新品牌,就集中兵力把它打造成那个赛道上消费者心中的“月亮”,下一个新品推出时,原有的“月”成为“星”,众星拱月,使得企业品牌战略的星空,星光熠熠,星空灿烂。

今麦郎旗下现在拥有今麦郎、面馆面、老范家、一菜一面、上品、手打、大今野、1桶半、1袋半、凉白开、茶课、芒顿小镇等20多个知名品牌,品牌矩阵布局基本形成。做一看二想三,把握趋势,持续品类创新,产品创新层出不穷,不断打造新物种,已经形成品牌与产品的多级定位梯。

在这种布局之下,本着“高位创新,大众收割”的叠代原则,在成熟的品类市场上,本着收割的原则,今麦郎采取实惠策略最大化占领市场,比如方便面,2018年今麦郎一桶半、一袋半等同比增长70%,饮品增长37%,休闲增长18%,均遥遥领先同行。这是大众收割。面馆面历经多年持之以恒、投入巨大的研发,革命性的创新,推高了行业增长的天花板,拉高了今麦郎的品牌形象和行业战略地位,这是高位创新。凉白开的品类开创,拓宽了饮品的边界,这是对立思路的市场创新,为企业打开了新品类的增量空间。

在我国经济经历过较长时间以来的高速发展之后,从制造业升级到消费升级,我们经历了四个阶段:人口大国,生产资料大国,GDP大国,消费大国,目前正在向消费大国全面迈入。每个阶段释放的红利都成就了一批知名品牌。未来,企业要长久健康发展,至少必须具备这项能力:在未来发展方向上,把握分化趋势,做领跑者。否则,轻者是掉队的问题,重者消亡。哪怕诺基亚、摩托罗拉这种世界级的品牌也在所难免。

具备品牌建设能力,持续打造好品牌的能力,其意义不仅仅今天卖得好,更重要的是,明天还会更好。今天来看,经过方便面行业的淬炼,今麦郎基本具备了这种能力。

02 

君乐宝的逆势奇袭

与今麦郎的策略不同,君乐宝在奶粉和酸奶市场发起的“一降一升”战役,分别扼住品类的咽喉,一战成名,让君乐宝这家区域知名品牌真正地成为全国性品牌,并晋级到行业第一阵营,君乐宝的这两大战径,可谓是教课书级别的经典案例。

一、降:奶粉价格的尖刀战略一剑封喉

用创始人魏立华的话说,经历过2008年三聚氰胺事件,君乐宝做奶粉有三个不可能:地点、企业、行业。但君乐宝逆水而上,不走捷径,经过卓绝的努力,打了一个营销翻身仗。

1.产品为王:好产品自己会说话

这句话平常到每个企业都知道,但君乐宝下苦功和笨功去做到了,而且做到了极致。为了保证产品质量,君乐宝从世界级先进牧场、养殖等源头做起,技术与加工上与国际一流的合作伙伴合作,通过欧盟双认证,所有标准都对标国际,开放牧厂、工厂让消费者监督、体验并了解。艰难困苦,玉汝于成,在经历过上市初期的市场质疑和挫折后,高标准产品赢得品质声誉:君乐宝婴幼儿奶粉在全球奶粉行业第一家通过了食品安全全球标准BRC A+顶级认证,成为首个在香港、澳门销售的国产奶粉品牌,并在香港通过了食品安全第三方独立检测机构“小鱼亲测”的检测,获得最高级别安全评级;2018年11月荣获中国质量奖提名奖,是中国乳品企业首次获得中国质量领域的最高荣誉;君乐宝旗帜婴幼儿奶粉蝉联三年的世界食品品质品鉴大会特别金奖,并被授予“国际高质量奖杯”。2018年,君乐宝奶粉产销量达到4.6万吨,进入奶粉行业第一阵营,每天使用君乐宝奶粉的消费者已经超过200万人。近年来,以君乐宝奶粉为代表的国产奶粉实现了高速成长,市占率从2013年的不足40%到2018年超过60%,国产奶粉实打实地打了个翻身仗。

好产品自己会说话。产品品质为王,市场才会给你剩出、胜出、圣出的机会。

2.营销攻坚:市场“上甘岭”效应

即便秉持产品至上,君乐宝奶粉的市场之路也走得艰难曲折、惊心动魄。在全面分析行业现状:中国市场绝大部分婴幼儿奶粉同规格同段价位在300元带,超出国际市场一倍以上,甚至更高,是一个严重价格虚高的市场。面对现实,君乐宝决心走“价值回归”路线:以130元/罐上市。上市之初,戳了行业的马蜂窝,甚至被一些同行投诉到主管部委。君乐宝不为所动,用事实回应。

由于品质国际一流,君乐宝奶粉先后在中国香港、澳门市场上市,“同质同价 陆港澳通行”。香港国际化高标准的高势能市场形象,是消费者心智认知的市场高地,在香港及国外对大陆人限购奶粉的背景下,君乐宝香港的动销,一定程度上打消了内地消费者的顾虑,在国内媒体的广泛下,成为引人瞩目的公众事件,为君乐宝树立了良好的品牌形象。

哪怕是在竞争最激烈的奶粉行业,为品牌占据心智的高地,任何时候都是行之有效的策略。占据制高点,才能占领消费者的心智,才能占有销量。

君乐宝双管齐下,擒贼擒王,又从心智高地上,击溃主要对手的心理防线,通过艰苦努力,拿下了河南这个奶粉市场战略要地,也是对手的北方市场大本营,此役之后,挟市场和渠道高势能一泻而下,2019年有望实现销量第一。君乐宝奶粉营销战略与今麦郎在成熟品类上收割大众市场有异曲同工之妙。在君乐宝等国产奶粉带动下,如今本土奶粉销量向占据国内六成以上份额。

二、升:“涨芝士啦”引领消费升级成为品类冠军

与奶粉这个大众市场不同,君乐宝酸奶的逆风上扬根植于发现细分市场的趋势,通过创建新品类成功占取市场。

1.找到战略出击点,全方位聚集资源

芝士又名奶酪,俗称奶黄金,10斤鲜奶=1斤奶酪,营养价值高,易于吸收,是西方国家日常消费品,中国人却很少食用。2017年,以芝士奶盖为特点的喜茶风靡全国。这会不会是一个机会呢?于是君乐宝推出“涨芝士啦”芝士酸奶,2017年上市,单城市试销,反馈口感非常好,自然销售1000万;2018年深耕重点省份,自然销售7000多万;2019年风暴式全国广告投入,一句“好喝到想哭”引爆市场;随后,攻占消费者心智——芝士酸奶就喝“涨芝士啦”。从而实现品牌转化,把品类直接等同于品牌,就像提到果冻就是喜之郎一样。

现在,“涨芝士啦”单品占据品类销售额高达61%。其在传播上,聚集产品,全力传播,饱和攻击,让新品类从实现市场领先到心智领先,用心智市场拉动终端市场,抢占品类势能制高点。“涨芝士啦”芝士酸奶开创了国内芝士酸奶品类先河,2017年上市以来销售量已突破5亿包,在芝士酸奶品类市场占有率居首位。

2.乘胜追击,建设品类大树

在强大的品牌势能下,君乐宝丰富陈列资源,拓宽渠道,强壮品类大树。“涨芝士啦”芝士酸奶给我们的启示:在品类品牌时代,需要从品类品牌化打造领导者,到品牌品类化构建帝国阵营。

作为区域强势品牌起家的君乐宝,走向全国市场时,渠道可以说是其劣势,但是,无论奶粉携高品质用价格利刃突破,还是“涨芝士啦”开创新品类后集中炮火广告投放,均取得拳拳到肉、立竿见影的效果。这两款产品营销成功的共性值得借鉴:占据不同的心智制高点,用心智的认知优势弥补渠道的劣势。

今麦郎君乐宝的成功,值得我们学习什么?

它们都是定位理论的实践企业,两家掌门人都公开谈到引入定位理论后,带给企业的巨大变化和成长成果。里斯咨询全球合伙人张云,把定位理论带入中国,亦是把定位理论运用于中国企业实践的开拓者,他建议企业家从这两个案例中去思考三个成功要素:企业的差异化、新品类和高点占据:

1.差异化是品牌战略定位的核心。一定要结合消费者认知、市场份额、企业资源,因地制宜,切忌刻舟求剑。两家企业即便在内部不同品类上应用定位时,采取的策略模式也不尽相同,这一点尤为值得企业实践时注意。

2.企业最大的机会在于定义品类,企业最健康的发展表现是形成持续诞生新品类的机制。定位的市场根基在心智,定位的种子根基在产品。产品犹如石头,要找到“滚动的石头”,即好产品,把势能转化动能,开创新品类,创造新物种,才可能成功,并最终占据制高点。

3.开创新品类,务必要在决定性的地方取得相对优势,并围绕战略核心进行饱和攻击,才能有效占据制高点。

即便从优秀企业身上学到这些策略,做不到把良心做进食品、把匠心做进工艺、把爱心献给消费者,仅凭营销之机巧,亦必行将不远。最后用今麦郎董事长范现国的一句话为两家企业做个总结:胜仗不是打出来的,进入市场已经是战争的结束。我们在战前做了什么,这才是战争的真正核心。

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