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赖海标:22年销额破两亿 在南宁市把红牛卖到人手一箱

来源:食品商   添加时间:2017-11-28 12:52:00

赖海标:22年销额破两亿 在南宁市把红牛卖到人手一箱

一年在南宁市区卖出了200多万箱红牛,按市区人口,相当于年人均一箱,销售额突破两亿元。恒豪商贸也成为中国红牛为数不多合作20年以上的战略合作伙伴。

22年,从1000箱的首批订单到年销200万箱

回溯1996年,当时一个抱着试试看的决定让赖海标与中国红牛结下不解之缘。

1996年,而立之年的赖海标已经是某民族饮料品牌广西最大的代理商,一年的销售额可达几千万。“90年代的那段时间,广告轰炸对消费者认知影响非常有效,名牌产品更是卖方市场,只要有实力拿到产品经销代理权,只要能从厂家把货运出来就能挣到钱。”赖海标说,“当时我的货船10条都不够用,刚一靠岸就在码头被下游的渠道商订完拉走了,生意很好做。”

但当年刚刚进入中国市场的红牛却是另一番景象,赖海标和大多数刚开始接触红牛饮料的经销商一样,刚开始红牛提倡的新理念和每罐6元的售价让他们充满疑虑。

与其他经销商不同的是,即使要试销新产品,赖海标也要做充分的调研。尽管他没有立刻答应负责红牛广西市场的业务经理做代理,但是已经在做市场的可行性分析。他发现,在广东、广西两广频繁经济交往的主干道和货运码头,红牛已经开始在小范围流行,对驾驶司机和工人来讲确实具有非常明显的提神醒脑的功效,而且国内还没有功能性饮料品类,在市场上属于创新产品。深思熟虑后,赖海标决定试试看,于是首次订下了1000箱的订单。

经过长期耐心的市场培育,红牛逐渐显现出巨大的市场潜力,最近的几年每年保持着30%左右的增速,稳步前进,去年恒豪商贸在南宁市区就卖出了200多万箱红牛,按市区人口,相当于年人均一箱,销售额突破两亿元。恒豪商贸也成为中国红牛为数不多合作20年以上的战略合作伙伴。

深耕终端最终赢得市场

“代理初期市场开拓异常艰难。”赖海标说,“尽管恒豪商贸已经有比较发达的经销网络,但新品上市消费者和经销点接受起来并不容易。前一两年每年只卖出一两万箱,量很小,还面临的退换压力。”但这并没有根本影响赖海标对红牛市场的信心。他坚信,只要先把终端网点做好,只要是好产品,过了市场培育期,将会爆发出惊人的潜力。

对于终端市场,经销商们总是拥有敏锐的嗅觉。不同于多数快消品从上向下布局渠道,红牛在广西市场全靠广西恒豪商贸一家一家终端跑出来,由下而上拉动二级经销客户的经销热情,并没有完全借助原有的现成渠道。

“90年代那时候,大多数厂商品牌渠道布局做的都很粗放,基本上都没有想到去好好做终端工作,只渗透到批发商就够卖了,就不再下沉了。但红牛不同,不仅提前市场投入了大量广告,而且开始在终端进行规范化的陈列,在门店进行堆箱陈列,以促进消费者选购,这样的理念领先了同行几年。”赖海标评价说。

那段岁月至今仍清晰地印在赖海标脑海中。他说:“那个时候我们的管理层和业务员每天都开着面包车,装着两三百箱红牛跑市场,去和一个个加油站、一个个杂货店挨个谈。刚开始的时候先把红牛放在店内让他们先卖,卖出去后,再去收账。”

赖海标团队最先去的是广西南宁及各大区县的加油站,将驾驶司机确定为主要消费群体。这与红牛首先推出的广告语“汽车要加油,我要喝红牛”非常吻合。“我过一段时间就会下市场去问,老板好卖吗?一两箱卖完了,就加到三四箱、五六箱、十几箱、一百箱、五百箱、一千箱,这样循序渐进扩大销售规模。”赖海标回忆说。 

自下而上的市场开拓做很有效果。赖海标认为,刚开始,消费者对红牛品牌和产品认知很弱,如果强压给下游经销商,他们只会给红牛找个角落丢在那里,不会主动推。而倒着做,在路边加油站、杂货店直接消费人群密集的地方进行铺货,慢慢就有消费者问有没有红牛卖,分销商们就开始主动找上门来要卖红牛。红牛在90年代就开始关注终端拉力作用,这一举措直到很多年以后,其他品牌商才跟进,喊着渠道下沉的口号,向下线城市进行布局。    

渠道布局是一方面,初期打市场的过程中,红牛在广告营销上也很重视,通过中央电视台等各大媒体,红牛“汽车要加油,我要喝红牛”、“渴了喝红牛,困了累了更要喝红牛”等广告语渐渐红遍了大江南北。在终端市场,红牛还支持经销商通过各种活动与消费者频繁互动。

市场竞争的舍得智慧

随着中国红牛全国市场的发展以及引发的功能饮料市场井喷,红牛的区域经销商体系急需进行变革。以广西市场为例,随着市场的扩张,短短3年增长率和增长额就跃居全国前五,终端网点的数量呈几何数量增加,需要更大的资金周转和更多人力成本维护,原有的经销商体系已经不能适应红牛广西市场发展速度。深耕广西十几年后,尽管恒豪商贸已经将红牛业务扩展到了半个广西,但随着红牛公司的渠道策略调整,不得不面临着拆分。

“这次渠道调整的结果意味着我必须放弃广西大部分市场,只能保留南宁市区。辛辛苦苦培养的市场拱手让人。”对此,赖海标起初并不乐意配合,找了好几次中国红牛的市场负责人,最终还是接受了红牛的安排,只做南宁市区。这段时间,被赖海标形容为永身难忘的一段经历,同时也是红牛广西市场一个新的转折点。

“那次渠道调整拆分,我知道一些经销商最终不情愿,选择了放弃,觉得辛苦打下的市场就这么拱手让人,很不心甘情愿,不过现在他们中已经有不少人有些后悔。”赖海标如是说。当时中国红牛的渠道调整,目的是为了渠道更加扁平化,通过中国红牛总部、分公司、经销商几个层级就能更直接触达终端市场。那个时期,赖海标经常与红牛广西市场负责人沟通,最后得到的回复是:“你放心,虽然只做南宁市区,但未来几年广西市场快速发展,南宁市区也会做的更好,两三年超过两个亿不是问题。”这话相当于给了赖海标定心丸,他开始着手做更加完善的渠道深耕的工作。对于赖海标而言,从半个广西收缩战场,意味着不光要提高南宁市区消费的重复购买率,而且必须加大力度提高在南宁市区市场网点覆盖密度。

事实证明,这一举措是正确的。有一个具体的数据是,红牛在中国市场的销售额从0做到100亿元,花费了十几年的时间,而从100亿元做到200亿元,只用了三年的时间,这离不开渠道扁平化的功劳。而对经销商来讲,集中了资源,完善了网络,同时降低了财务风险。

“为了提高铺货率,让消费者在所有消费场景都能买到红牛,我们在中石化、中石油、超市、小卖铺等各种终端渠道推动进货,提高市场存货量,同时市场铺的很细,占用了七八百万的货款,当时我们就想着一定要把南宁市场做好。”赖海标坦言。   

对于经销商而言,流动资金很重要,如果手里的货不能变成现金流,会带来资金链紧张的难题。广西恒豪商贸就曾出现了这个问题。“为了把南宁市场做大,那段时间我很困难,压力很大。当时中国红牛给了像我这样的经销商很多政策持续支持,帮我度过了危机。”赖海标说。

这段经历让赖海标成了红牛的“老铁”,用赖海标的话说,市场竞争也要有舍得智慧,大舍大得:与其大而全的铺市和扩张市场,增加财务风险,不如做好渠道深耕,先扎扎实实做好一方天地。

而今,恒豪商贸已经将南宁大大小小的店铺都铺满了红牛,覆盖2万多个终端门店,只有用户想不到的,没有广西恒豪商贸铺不到的。赖海标透露:“在南宁我们的铺货率达到了100%,我们的销售额从拆分市场时的5000万元,早已增长到了两三亿元。成为多次被学习交流的‘南宁经验’。”

时刻准备迎接渠道变革

在恒豪商贸总部赖海标办公桌上醒目的竖立着一块牌子,写着这样的提示:“如果您是带着问题来沟通,请准备两个以上的解决方案。”无论是寻求合作的朋友,还是内部中高层管理者或员工,都必须遵守这一条原则。  

为了帮助广西恒豪商贸的优秀客户共同成长,赖海标每年都会组织10%的核心客户到国内外学习,给他们也搭建一个互相学习交流的平台。赖海标说:“举办这样的活动我们连续坚持了10年,现如今已经跟这些客户建立了很铁的情谊,不离不弃的跟着我们干。”

目前,面对信息化带来的电商和渠道变革,赖海标已经着手恒豪商贸管理和业务的数字化变革,同时为未来企业快消品信息化平台运营铺路。“对于快速消费品来讲,行业的特性还不会马上被电商所颠覆,但我们必须为趋势做一些前瞻性的研究工作。”赖海标说。

面对未来的挑战,中高端人才的培养和再教育是赖海标最重视的一个课题。“我们公司10年以上的老员工占比70%。”赖海标说到这个数据时很自豪。之所以能做到这点,是因为广西恒豪商贸很早就采用了合伙人制的现代化管理模式发展,让核心管理层持股,从而激发高管对公司的认同感,会把公司的事业当作自己的事业干,而不是扮演一个打工者的角色。广西恒豪商贸不仅为每一位员工购买社会保险,而且也为每一位员工购买人身意外险,同时成立了员工互助基金,大大增强了员工对公司的归属感。

展望未来,赖海标说,我有信心携手中国红牛挑战更高的目标。在他看来,功能饮料市场每年以高达20%左右的增速发展,红牛产品过硬的品质和成熟的市场管理经验是他信心的来源。

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