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红牛董事长李初直:合作21年 一个区年销200万箱

来源:食品板   添加时间:2018-02-10 19:02:31

红牛董事长李初直:合作21年 一个区年销200万箱

改革开放40年,作为“窗口城市”的深圳再次奏响新时代的篇章,据最近公布的数据,深圳2017年GDP首超广州和香港,较改革开放初期的1980年增长了8078.9倍。

从个体户变身一线快速消费品品牌的经销企业,从两公婆起家到管理百人团队。20多年来,在深圳市宝安区,中国红牛与深圳宝汇隆公司及董事长李初直夫妇同命运、共呼吸,随着深圳的改革开放也闯出了自己的竞争力,仅仅在一个区级区域市场内便实现数年红牛单品销售量年均维持在200万箱左右的目标。

长期合作共赢的背后,是深圳红牛与宝汇隆不忘初心,保持深圳人拓荒牛精神,始终如一坚守红牛质量和价格的生命线,“视如己出”的砥砺前行。

“坐商时代”率先送货上门

宝安区半年售罄6000箱

1990年,与敢拼敢干敢想的潮汕人一样,23岁的李初直高中毕业后便带着妻子来到了深圳宝安。此时,宝安区百业待兴。李初直开了一家饮料批发门市部,取名为宝民综合购销部。

 “在当时的饮料行业,品类还比较少。我们一开始是批发饮料和啤酒,公司初创时只有一台货车和十几个人,全部是自己的亲戚或朋友。”尽管当时在宝安的生活环境比老家普宁差很多,但李初直对深圳未来发展却充满了无限期待。

当时,在整个宝安区,除了同业竞争者,李初直还面临宝安区最有实力的国营企业的竞争。凭着敏锐的市场观察力,这个“个体户”后来居上,客源逐步增多。“我们早上7点开始营业,一直到晚上12点才打烊。而大部分营业者上午9点才上班,有的服务态度还不太好。”更为关键的是,在品牌商品稀缺的“坐商”时代,李初直使出了“送货上门”的杀手锏,先人一步的服务能力牢牢把控了零售终端的吸引力。

深圳是改革开放的“窗口”,“敢闯”是潮汕人性格,也是深圳人的性格。凭借一股闯劲,以及靠周全的服务打造的核心竞争力,李初直的批发事业不断壮大,经营网络不断完善,当时已经发展了五千余家日用杂货店,同时还兼并了不少同业竞争者的业务,接受其所有上游供货渠道,李初直也从二批迅速变身一级经销商。

1992年,中国改革开放的总设计师邓小平在关键时刻“南巡”,发表了著名的南方谈话,给中国经济带来无限生机与活力,深圳更加坚定走上改革开放的道路。深圳也是中国红牛最先开始着力深度开发的市场之一,深圳经验成为红牛开拓全国市场的样板。

1996年6月30日,李初直对这个时间记忆犹新,这一天,中国红牛的业务员找到了李初直。凭着试一试的态度,李初直首次进货800箱。当时的800箱可不是一个小数,需占用资金十余万。

“当时还处于物资稀缺年代,不少厂家都没有业务员,都是我们去厂里直接提货。而红牛已经有了自己的业务员。”当红牛业务员找到李初直时,李初直敏锐地觉察到这是一个不错的机会。“当时饮料品类较少,产品供不应求;深圳不少都是香港进口的饮料,深圳人也比较容易接受新的品牌和产品。最重要的是当时宝安区工业蒸蒸日上,产业工人日益壮大,外贸订单应接不暇,提神醒脑抗疲劳的红牛市场很对路。”

起初,为了推销红牛,李初直要求送货工人在送货时一定要带着红牛,当他将这款功能饮料推荐给客户时,尽管当时每罐6元的价格不太容易接受,“我就动员他们,可以先赊销,可以拆半箱,卖不好我们就收回来。”

结果红牛在深圳市场认可度很高,让李初直始料未及的是800箱红牛60天就卖完了。“当时的街边店影响力很大,一个街边店一年收入可以养活一家人,而当时整个宝安有七成街边店都在我们这里拿货。红牛一个品牌半年就销售了6000箱。”

市场拆分跨越金融危机

年销量稳定200万箱

随着深圳特区经济的发展,宝安区工厂鳞次栉比拔地而起,源源不断的外来务工人员成为红牛的消费主力军。李初直代理的红牛销售额也不断攀升。截至2016年,宝安区红牛销售量数年维持在200万箱左右。

 “红牛在深圳市场的成功很大程度上是深圳红牛公司和经销商紧密合作,坚定执行了中国红牛董事长刚开拓深圳市场时提出的‘跑马圈地,不靠批发模式’的理念,这和深圳的拓荒牛精神不谋而合。市场绝不是坐等出来的,宝汇隆一开始就和中国红牛一起从终端做起,先从消费者培育开始。”李初直说。

骄人的数字背后也并非一帆风顺。最让李初直印象深刻的还是2008年金融危机对销售造成的影响。“深圳最容易受国际和香港经济影响。当时受外贸订单减少影响,绝大部分工厂开工不足,工人没有了加班工资,基本工资只够糊口不能额外消费,饮料也就难以销售出去。”李初直回忆说,“当时压力很大”,为了完成年度任务,公司一方面通过各种渠道筹集资金,加大了库存,另一方面加大促销力度,快速回笼资金。

红牛董事长李初直:合作21年 一个区年销200万箱

与此同时,红牛深圳分公司从精耕市场角度出发,决定对宝安区域进行拆分。原本李初直负责宝安区10个镇,经过拆分,将龙华、观澜、石岩等三镇分离出去。这对于李初直来讲,“这三个区一直是自己的一位亲戚在管理,拆分出去不仅自己的销量受到了影响,亲情也说不过去,一开始确实难以接受。”来自深圳红牛公司提供的数据显示,2009年末拆分后的宝安区销量相比2008年末,减少了大约40万箱,锐减约32%,而且大约还有20万箱在自己的仓库。

更让李初直没想到的是,由于金融危机对深圳快消品市场的影响较大,出于没有完成年度任务等各种考虑,原本与他同期进入中国红牛经销商队伍的一位朋友信心受挫,退出了队伍。“市场如大浪淘沙,我能够坚持下来已经很幸运了。”李初直说。

金融危机尽管给市场带来了冲击,但恰恰给了深圳红牛提升市场管理的机遇,市场拆分后引入新鲜的血液,激发了市场活力,反而让宝汇隆能够更加精准发力,与此同时,深圳红牛加大市场投入,起用专业人才,在整个宝安区下设了4个办事处,有的办事处多达10人,将市场进行网格化管理,循序渐进开拓网点,放下身段服务好网点。

事实证明,在金融危机拆分的“阵痛”是短暂的。李初直带领宝汇隆走出低谷,仅用了三年,销量重返2008年末拆分前的水平,并以年均20%以上的速度快速增长,宝汇隆也成长为中国红牛全国经销商队伍里的一面旗帜。

守住价格生命线

流通领域引入编码系统

稳定的价格是红牛在深圳市场制胜的法宝。

1999年,深圳红牛提出“价格就是深圳红牛市场的生命线”的概念,只有守住价格,才能确保从厂商到经销商到合作伙伴的每一个环节都有合理的利润,才能做好消费者服务。彼时,各大经销商为了解决库存积压,实现快速回笼资金,不惜将红牛低价倾销。

 “面对混乱的市场,深圳分公司负责人力挽狂澜,最终用了四年时间,三次价格改革措施,让红牛市场价格重回指导价。”其中一个措施让李初直记忆深刻,深圳红牛将全区经营指标与各个经销商市场整合起来,严格管控市场,所有的年底惠让政策则根据各个经销商所占比例进行分配,“如此一来就解决各个经销商‘以邻为壑’的困境,让大家劲往一处使。”

不稳定的价格曾让李初直吃过苦头,在红牛销售过程中,他也成为守住红牛生命线的坚定支持者,即使是自己的老客户,李初直也毫不手软。

 “随着市场的投入增加,红牛品牌影响力也越来越大,一些不法厂商便通过走私名义销售各种版本的‘红牛’产品,大部分都是不法生产的。”李初直走访市场发现,他的一个重要的分销商客户也在其中,“有个分销商一边卖我的产品,一边又销售不法产品。”

 “如果我举报了,也会影响我的销售。‘杀敌一千也自损八百’,但为了整个红牛的销售,我还是协助工商部门对其进行了查处,扣押了对方1000多箱。”当年这个数量足可以让人倾家荡产,李初直当时也受过不少威胁和利益的诱惑,“保障品牌厂商合法权益,也是保障消费者、客户和我自己的经营利益,厂商和经销商必须同呼吸共命运,共同清除假冒和不法产品。”李初直说。

红牛董事长李初直:合作21年 一个区年销200万箱

为了更好管控价格体系,防止不同区域分销商串货。李初直还率先在流通领域引入编码系统。“从2009年开始,我们一个客户一个编码。我们自己买墨水、打码器,使得每箱红牛从经销商仓库进入二批市场都会对应一个编码,从而有效防止二批串货。”李初直说,正是宝汇隆的有益尝试,随后整个深圳区域的经销商都仿效二次打码。

即使面对像大型商超李初直也毫不手软。“一些大型超市为了抢占市场份额,打垮街边店,通常会将一定比例的日用商品平价销售,吸引常驻居民消费。我们一旦发现红牛以超低价格售卖,我们就会停止向他们供货。”李初直说。

经营红牛是传家事业

21年来相互砥砺前行

21年来,宝汇隆与中国红牛相互砥砺前行。随着“红牛红利”的持续释放,宝汇隆已成长为当地颇具名气的经销商。红牛每年销售额占据了宝汇隆不小的营收比例。从个体户到经销商,李初直坦言正是在跟红牛的合作过程中,不断提升了公司的治理水平。 

李初直公司所在的地方位于宝安区中心区域,占地面积10000多平方米。在寸土寸金的深圳,这是一份颇大的家业。从个体户到两公婆当家,再到如今百人公司,在深圳红牛的帮扶和影响下,公司还进行组织架构改革,分设4个部门,直接连接着430多家二级分销商。

 “通常来说,品牌商与经销商合作时间长达20多年是非常少见的。尽管中间有起起伏伏,但是中国红牛公司绝对是一家负责任的品牌公司。”李初直举例说,华彬快消品集团这几年发力品牌多元化,几个产品都是国际知名品牌,市场需要持续的培育和投入,国内消费者完全接受也需要一个过程,在这个过程,新品的任务制定和完成,双方会进行充分地沟通。

账目往来清晰是李初直对中国红牛公司的又一“好印象”。为了促销,中国红牛会在旺季进行“拉环有奖”活动,2015年,李初直销售额创历史新高,“但各个零售网点的兑换都先由我们来垫付,当时垫付金额达到几百万。深圳红牛公司跟我们一月一对账,一个季度就销账。这给了我们经销商敢于长期合作的信心。”李初直说,不像国内一些其他品牌商,经销商垫付兑换了奖品,核销时间漫长,甚至不认账。

中国红牛对经销商的爱护“视如己出”,把经销商当做长期的合作伙伴,是真心实意希望经销商发展壮大。“红牛公司不定期会对经销商进行财务培训。当经销商遭遇较大的库存压力时,会主动找到银行帮我们对接融资,在最困难的时候深圳红牛公司帮我们找到肯放贷的银行,使我们渡过难关,贷款利息却很低。”李初直说。 

随着创新驱动发展的推进,深圳不少工厂也开始“转型升级”,换来的是不少高技术人才的加入。曾经以蓝领工人、司机为主要销售对象的红牛,销售再一次面临挑战。从2016年开始,中国红牛也适当下调了给宝汇隆的销售指标。

 “当前功能饮料竞争已开始激烈,尽管不会根本动摇红牛的市场基础,但市场份额在未来或多或少会有影响。下调销售指标应该是红牛公司不得已的做法,也体现了对经销商的爱护。”在李初直看来,中国红牛公司应该像金融危机时的决策一样,在有利于市场调整阶段,尽快调整消费人群的重新定位,尤其要培养瞄准90后等年轻人群体。“我想做的是常青事业,所以希望厂商尤其注重培养下一代消费群体,一般18-30岁是消费主力,这个阶段的消费者是饮料消费的主力人群,也是市场未来发展的潜力。”

“在推广方面,除了电视等传统传播渠道,也要关注90后的习惯,比如手机上的媒体。红牛有时尚饮品的感觉,对年轻的消费群体也比较有吸引力。”尽管面临不少其他功能性饮料的竞争,李初直依然充满信心。他说:“红牛未来仍然是功能饮料行业的领跑者。”

如今,李初直的大女儿大学毕业后也成为宝汇隆公司中的一员,主要负责信息化管理和公司财务。李初直夫妇评价说,新鲜血液的加入让公司财务的管理更加规范,特别是数字化系统的应用,让账目往来,仓储管理都一目了然,这在20年前是不敢想的。

 “和中国红牛公司合作20多年,我们非常有感情,这份事业也是我们俩公婆进入深圳宝安的根,我一直嘱咐孩子们一定要把这个家业守护好,传承好。”李初直笑着说。

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