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爆品的秘密 钟薛高雪糕林盛:新品牌的核心是做场景延伸

来源:野草新消费   添加时间:2019-02-13 19:54:28

爆品的秘密 钟薛高雪糕林盛:新品牌的核心是做场景延伸

如何做好品牌,是新时代下每个消费品企业都在关注的话题。因为随着产品的过剩和渠道的过剩,C端的选择变多,意味着B端的获客和流量成本越来越高。而品牌的建设恰恰是企业获客和粘住用户的关键。 

但如今,当人们谈论新品牌的同时,被提到最多的另外一个词就是:「网红」。最近两年,除了以喜茶、瑞幸、奈雪的茶等为代表的新式茶饮领域,网红新品牌也开始在冰激凌等冷门赛道中崛起。 

比如钟薛高,2018年的「双十一」,钟薛高最贵的一款雪糕在天猫上卖断了货,仅这一单品就占了天猫冰品类目10%的销售额。

而这家新晋「网红」雪糕的创始人林盛,同时也曾是落地马迭尔和中街1946的操盘者,几乎是中国所有流行冰激凌品牌的幕后推手。为什么在不起眼的冰激凌行业可以有如此的爆发力?

最近,野草新消费深度专访了钟薛高创始人林盛,在林盛看来,钟薛高之所以能够爆红,一是因为冰激凌行业长期没有升级的客观势能存在,二是团队基本功。「对于我们来说,卖袜子和卖冰激凌没有什么区别。」

林盛将打造流行的「基本功」拆解为三点:一是产品的差异打造;二是内容的突破;三是外围造势做价值感。此外,我们还深度探讨了为什么流行会成为打造品牌的杀手锏?把消费品变成网红的路径,以及如何通过打造流行来做大品牌和规模?

我大学毕业的时候想到北京闯闯,就进入了广告咨询行业,一做就是十几年。到2014年的时候,才在上海误打误撞开了自己的广告咨询公司,开始创业。

也是从这个时候开始以咨询的角色接触冰激凌行业,中街的时候,我们提了一个新的模式,从到产品打磨到团队组建,包括线上的打法都是我们自己在做。虽然当时很辛苦,但在这个过程中也看到了很多机会。

这个项目到期的时候,其实我们还没有想好接下来要做什么,所以连商务计划书都没有。结果去北京见的三家机构,在一天之内把钱全都投进来了,这个时候我们才开始考虑接下来要做点什么。

决定继续做冰激凌有两个出发点:

第一,做消费品要有客观势能。比如凉茶,过去一百多年,凉茶始终在广东、浙江那些地方出不来。除了加多宝王老吉的营销、渠道做得好之外,背后还有一个很大的背景:凉茶崛起的10年,正好是中国川、湘菜南上北下的10年。 

同样的道理,冰激凌的客观势能是生鲜崛起带来冷链的发展。过去几十年,国内稍大一点的城市,一定都有牛奶厂、啤酒厂以及一个冰激凌厂,因为冷链不健全。

现在所有的巨头都在砸生鲜,砸生鲜就意味着你要砸冷链。所以大家获取冷冻冷藏食品的途径越来越多,越来越便利。 

第二,跟零食、饮料等消费品行业相比,冰激凌确实是一个好领域。因为其他行业都已经升级得差不多了,但冰激凌是一个洼地,15年前吃一根冰棍1块钱,现在还是1块钱,这是非常可怕的。

1、消费升级关乎价值,而非价格

因为所有消费变化的最终目的都是让消费者得到更好的,这是消费升级的核心。

现在很多人以消费者的支出变化来判断消费升级还是降级,但其实它跟价格半毛钱关系都没有,这是一个价值问题。

比如一个人年轻时候可能有一大堆爱好,甚至经常去酒吧;30岁的时候可能只会偶尔去唱歌、吃饭了;到40岁,一般就只喝喝杯茶、抽抽烟。

他在饮食、娱乐等各项的支出都减少了,但你能说他是消费降级吗?消费者真正想要的肯定还是更好的东西。所以对于品牌方来说,要关注的根本不是卖贵还是便宜,而是产品本身是不是真的比原来好。

2、品牌打法的迭代:从刚性到柔性

但产品的好坏也是相对的,中国这么大的市场,不可能所有人同时变化,通常是按波次递进式的。有北京、上海这样的超级城市,也有一大堆小县城。

不能说跳芭蕾是先进的,你就跑到县城去跳芭蕾。你必须理解到,县城该舞狮子还得舞狮子。

(1)刚性:不能把消费者当傻子

所以品牌的打法是需要迭代的,过去30年都是刚性的打法。

刚性就是,根据所谓的消费者调研,结论是消费者喜欢什么,就把自己武装成什么。 

这种结论有时候其实很狭隘。我见过最大样本量的调研问卷是2万份在上海。但上海有3千万人,你非要说这2万人代表了那3千万的哥们儿,依然是不客观的。 

就像今天有一万个人说泰国菜好吃,但要真让你把泰国菜当家常菜吃,一个月肯定吃吐了。你的口味一定还是中国的米、面、饺子,所以很多时候消费者的洞察特别要命,很多人其实是输在这儿。 

根据这个狭隘的结论,你给自己一个刚性的人设,比如勇敢,之后30年你天天跟消费者说自己如何勇敢。围绕一个点去强化,那个时候叫定位、聚焦。

定位理论是一个非常有指导性的东西,影响了一大批人,当年我也是「定位」的忠实拥护者。但有段时间你发现,有很多东西用定位解释不通。 

后来想通了,事实就是事实,没有什么道理可以管一万年。就像诺基亚、柯达,它们定位一点毛病都没有,诺基亚总裁最后一次发布会说:「我们什么都没有做错,但是我们输了。」

我们不能把消费者当傻子,当消费者一直在变化的时候,我们不能还拿那套理论去套他。所以过去30年那套东西放到现在可能未必是对的,至少我们钟薛高不会这么做。 

(2)柔性:让消费者定义品牌

钟薛高不谈定位,我们叫柔性品牌,把品牌想像成一个球形。

按照原先的界定,我们看到了消费者勇敢的这一面,然后说我们的人设就是「勇敢」。但这个人除的勇敢以外,可能还有幽默的一面。

因为原来大数据不发达,大家对消费者的分析都是物理的分法,你能分出来的就性别、年龄、收入、消费能力等几个维度。但在今天,我们能给一个消费者贴上一千多个标签。

你会看到人类是如何一个矛盾体,同样一个人,他背着包出门的时候,就是一个冲锋打仗的样子。但到了晚上,他回家的一瞬间,可能立马就瘫倒在沙发上。

在不同的场景下,消费者会呈现出不同的样子,那品牌干嘛非要给自己搞一个刚性的人设?

当我们强调「我是什么」的时候,我们能黏住的用户是最少的。反过来我们把自己变得更柔软,我们不说自己是什么,消费者看我是什么,我就是什么。

现在是消费者在给我们贴标签:好吃、品质高、有逼格、善良等等。每多一个标签,就意味着我们多黏住了一个属性的人群。

3、品牌新内核:关注场景和内容 

之前大家喜欢说「渠道为王」或者「产品为王」,其实都没有错,但也都很片面。 

过去30年是一招鲜吃遍天,生产能力强或者渠道能力强都能活的很好。但今天要做品牌,缺哪个都不好,而且除了产品和渠道,我觉得还有两个新的关注点:

(1)场景成为产品创新的关键

第一是场景。因为消费者在不同的场景下会呈现出不同的需求,那现在产品创新的一个关键点就是场景延伸。

麦当劳刚开始进中国的时候是以午餐为主。常规的企业想的肯定是上什么新品,让消费者多买一点。但麦当劳是从时间纬度来思考,因为餐饮本质上是在买消费者的时间。

麦当劳没有增加任何新品,但是他把不同的场景做了延伸,慢慢推出了早餐、晚餐,现在还有夜宵。核心就是占住消费者的时间。

雪糕也是一样,现在钟薛高是9个SKU,未来也会控制在15个以内,我们也是在关注场景的延伸。

过去三四十年大家吃雪糕都是一个场景:天热的时候或者你在街边路过的时候突然想吃一根。从来没有谁会头一天晚上躺在床上就想,我明天要去吃雪糕。

但如果冷的条件不存在了呢?冰激凌是不是可以延伸到另外一个新的场景里去。比如我不让你在街边吃,而是让你拿到家里、办公室里去吃。

我一直觉得所有建立在产品表层上的竞争优势,都是不长久的。你能做出来,别人也能做个差不多的,任何产品都是这样的。所以要从场景的角度去思考,很多企业总想着怎么出爆品,但其实抛开场景,单就产品说产品,会变得很累。

就像你去问消费者是爱吃牛奶的还是巧克力的?但他可能在这个场景里爱吃牛奶味的,换个场景就想吃巧克力的。抛开场景,你很难说做牛奶味是正确的,还是做巧克力味是正确的。

原来是把产品和人相结合,在新的消费时代,产品一定是和场景结合,而不是只想有多少人爱吃多少口味。

(2)让产品自己会说话 

第二,让产品自己会说话。和场景结合很重要,但把产品做好是最基本的。 

这么一个小东西,其实我们藏了很多黑科技。比如「零添加」,不是不放添加剂就是零添加,其实做到零添加非常难。因为没有稳定剂,没有乳化剂,冻出来的叫冰疙瘩,不叫冰激凌。 

也因为零添加,我们把保质期设定在60~90天(一般是12~18个月),这一块儿其实对我们的产销协调、物流能力提出了特别高的要求。 

另外棒签也是秸秆可降解的,不是塑料;盛雪糕的拖盒是婴儿级的。 

至于消费者关不关注这些点,其实跟我们没关系。因为我们并不是为了讨好谁才去做,你可以做到这一点,为什么不去做? 

结果是我们平均单支雪糕的成本是市场上正常雪糕的5倍以上,这只是内容物的成本。但人总要想方设法对自己好一点,你买不起房,你还吃不起一根雪糕吗?它再贵也就是一个十几块钱的东西,而且里面的价值是能够被感知的。

我看到大量的消费者说:他家除了贵,什么都好。但是具体哪里好,我们也没有天天去说给消费者听,他们自己会把这些东西挖出来。 

1、品质>性价比

很多人讲性价比,但其实性价比的底线是在不断抬高的,因为本质肯定还是要往好的方向发展。就像肯德基和麦当劳,几年前20多块钱的东西,现在已经变成50多块钱了,但它并不妨碍你继续吃麦当劳。

如果脱离品质,就冲着性价比去做,其实很容易没底线。因为我们很难判断性价比的下限,没底线首先带来的就是恶性竞争。打着为消费者好的旗号,去降价格、降成本,这中间必然会产生一些偷工减料,以次充好的现象。

另一个问题,用户的本性是真的要这种性价比吗?

就像动感地带在学校里有几乎90%的占有率,可是等这批学生毕业3年之后,大家都在用全球通,神州行。

用户真正喜欢性价比吗?他不喜欢。当他在性价比上的底线抬高升级的时候,你就是第一个被扔掉的。

所以我们要去做品质。因为总有一批人是在意品质的,这批人对你来说是确定性的。而那些你暂时流失掉的,关注性价比的人,随着他的底线往上走,最终也会成为你的用户。 

既要品质又要低价,那叫赔本赚吆喝。现在很多品牌把赔本赚吆喝当成光荣,光说自己有多少多少用户,却不去看这些用户的背后亏了多少。

而且最可怕的不是现在亏,而是这些用户已经习惯了5块钱在你这里买东西,只要你涨到6块,分分钟钟就抛弃你。这种杀鸡取卵的事情,我打赌他长不了。

2、钟薛高的基因是产品,不是营销

经常有人说钟薛高做的好,是因为我们做广告出身,会做营销。但大家看到的都是浮在面上的东西,名字起的好,包装设计好看,这些东西重要吗?重要。但其实我们最大的精力是放到了产品和品质上。

我们一开始就建了一个庞大的产品中心,包含了采购、研发、生产、品控和信息安全。日本明治(乳业品牌)的制造总监在给我们做品控,伊利的厂长在帮我们分管生产线。整个公司80%的硕士和硕士以上学历都在产品中心。

为了让生产可控,品质可控,我们自己买设备,做模型,自己做采购和生产管理。别人做品控都是每周派个人去工厂看一眼就行了,我们都是整个团队直接常驻在工厂。

整个公司,我一直以来只管2个部门:产品中心和品牌中心。5个月之前,我把品牌中心都甩出去了,我现在只管产品中心。

在内部我也一直说,我们公司的火车头:要么是品牌中心,要么是产品中心,唯独不能是销售部门。我最深恶痛绝的一句话就是:「没有不好的产品,只有不好的销售」,把所有的责任最后推到销售那去了。

产品才应该担负起最大的责任,我们要求产品的人既要懂市场,又要懂产品,所以我们一直在说,新消费领域最稀缺的就是产品经理。

因为跳出互联网领域,大多数公司都是链式管理,做市场的就是市场的,做研发的就是研发的,它是流水线式的。缺乏那种能带着市场的思维去考虑产品,带着产品的思维去看待市场的人。

1、钟薛高的「双十一」爆红方法论

品质和价值这条路你得坚持走下去,网红和营销这些方法论才有意义。很多人关注我们是因为2018年的「双十一」,为什么能引爆?

首先是产品上,颠覆大家的认知。「双十一」是一个打折狂欢节,但我们就挑双十一,在大家都打折的时候,去推一个最贵的产品。

消费者在铺天盖地的打折信息中,突然发现66块钱一片的雪糕(厄瓜多尔粉钻),就吓到了。所以它的点击、曝光和露出一定是比别人更高的。

第二,让产品自己会说话。我们很早的时候就囤了一批天然的粉色可可,一直在做研究,但没有研究出合适的组合。

恰好在双十一之前我们找对了路子,发现加巧克力和酸配出来的味道是对的。这个东西加巧克力已经很贵了,你怎么卖都肯定超出消费者理解的价格了,那索性就把它做到超级贵。 

所以我们找酸的时候,就找高级酸。最后用的是日本的柠檬釉,做出来之后一片是三四十的成本,把我们自己都吓到了。所以我们卖66,已经很良心了,因为还有物流的费用。 

但几乎所有的人一口下去都跟我说,这个味道很「高级」。所以2万支一下就卖光了,产品自己会说话。 

第三,外围造势做价值感。我们给阿里、云集、顺丰这些合作伙伴都分别寄了一箱,还请了一堆KOL和社会名流去试吃,唯一的要求就是把吃雪糕的照片发给我,我们再通过自己的渠道分发出去。 

其实就这么简单,这种方法论谁去做,做什么都行,只要你产品不要太恶心。对于我们的团队来说,卖袜子和卖冰激凌没有什么区别,这是基本功的问题。

2、流行的本质要同时抓KOL和草根大众 

流行的本质就是一个镜像的两端:意见领袖和草根大众。

首先第一个维度,流行是从意见领袖那里起来的。就像巴黎时装周,比如他们发布今年的年度色是粉色。但凭什么是你来告诉我,年度色是粉色,你是问过谁了吗?

我保证你谁都没问,但是没办法,这就是意见领袖,他说出来的话,总会有人去盲从。

第二个维度,没有了草根大众还会有流行吗?不会。其实所有意见领袖的目的都是为了去引导和迎合大众。 

打个比方,如果你买个LV,LOGO是藏在包面的,只有你自己知道这是一个LV,你是不是有点不爽。 

所以要把更大的关注点要放在大众上,他们才是底色。因为大众也是有审美的,即便他再喜欢一个人,当这个人的东西完全在他们审美范畴之外的时候,他们也是不接受的。

过去30年,大家是怎么做的:第一,产品定位;第二,央视广告;第三,招商会。这是过去全中国营销的三板斧,可是这个东西也是会变的。

所以我们要敏感地关注我们的目标群体,他们是流行的底色。2018年我们认为小红书会有更多的人对品牌、产品发表见解,所以我们在小红书上做尝试。2019年很可能是抖音,2020年可能又是别的什么东西。

它没有方法论,只是说不要在一棵树上吊死。现在的垂直平台太多了,你也不知道哪一枪放出去是有鸟的,但不能因为不知道就不开枪。一定要小步试措,最关键的就是要有开放的心态。

你不能光凭自己感觉,觉得这个平台发展不好,那个平台又很low。我不怎么看抖音,但我还是很重视抖音这个渠道。你时刻要有这个意识,如何让整个团队保持敏感度。真的有人年纪比我小,但感觉活得比我都老。

1、网红不是目标,流行之后才是关键 

对很多企业来说,把产品做成网红是他们的目标,但你真正要想的其实是流行之后,下一步怎么走得更好。 

流行之后一般有两种做法:

一是做极致。只要你做到极致,其他再多的竞品出来,消费者也会始终认为你挺好的,维持一个好的印象就叫极致。

虽然消费者追求的始终是新的东西,但你始终维持一个好印象,消费者三次能选我一次就够了。 

第二种方法叫迭代。这是钟薛高的做法,就是以快打快。消费者不是变得很快吗,那钟薛高就变得比你还快。迭代是做变化,变化快是印象分,消费者始终觉得我们还是蛮潮的。 

极致是物质层面的进取和坚持,迭代其实是精神层面的挑战。这两个都非常难,需要花很大的力气慢慢去做到。

我们的假设是,把产品奔着极致这条路去做,把品牌奔着迭代去做。消费者今天在一个光怪陆离的环境下买到钟薛高,觉得很cool,明天到一个素雅的环境下吃到钟薛高,觉得也很不错。

这其实是一个把消费者对品牌的喜爱变成信任的过程,让消费者习惯你。今天如果问大家喜欢喜茶吗?可能有一堆人会说喜欢。但如果问他信任喜茶吗?这个词就很陌生。但如果我们把时间拉长10年,如果不信任,谁能喝10年?

所以很多时候比的是能不能陪消费者陪得更久。就像是一万个人跑马拉松,跑着跑着总会有人掉队。只要你一直在跑,一直做极致或者迭代,你可能慢慢就跑到第一方阵去了。

这个过程其实比的就是谁能一以贯之地做一件事情乘以时间,哪有那么多方法论,所有伟大的公司都不可复制。苹果和华为都很厉害,你选哪一家?你哪家都选不了,你只能跑你自己的。等到你真正跑到那个位置的时候,有的是人替你总结方法论。

2、如何让2亿人关注钟薛高? 

当然,钟薛高也还没到考虑长红的阶段,我们还在从0-1。 

半年来我们在天猫上积累了38万粉丝,加上京东、小红书等等渠道差不多有50万的用户。这50万放到整个中国市场里连一滴水都算不上。 

背后另一个数据是有多少人接触过钟薛高?两千万。那下一步我们能不能做到2亿?我们是奔着家庭场景做的,2亿意味着至少大家都知道你了,把你列入可选项之一,到这个时候应该才算是到了「1」的阶段。 

如果我们要在2019年年底去实现这个目标,首先要完成三件事: 

第一是把物流打通,让更多人有条件接触到你。现在的发货半径只有中国的四分之一,天猫上差不多有三分之一的单是发不出去的。

因为我们是冷冻产品,里面放的干冰只能保持48小时,发顺丰、圆通的单价会很高。货物重量上去了,我们还要建仓。所以必须要先把基础设施做好。

第二是去更多的城市开线下体验店,让更多人用更低的门槛接触到你。因为一个新用户要在线上平台体验,买一单就是10支,要一两百块,线下就算觉得贵,也就花十几块钱。

线下门槛低也意味着引流成本低,但我们也不会对线下的销售有那么高的期望,因为线下的成本也一直在涨。我们会允许线下在某段时间里微亏,只要线上赚钱就好了,最终还是要整个公司的业务平衡。 

另外一方面,从消费者的角度,他买了一箱如果觉得不好吃,一定会骂你。但在线下店买一根,不好吃就不好吃,他不会骂你。

我可以不被喜欢,但至少不希望被骂。这个道理也很朴素,我们过去做咨询公司,本身就是替各种企业看病的角色。我在这个领域泡了快20年,深度接触过大大小小有上千家企业,认真聊过的消费者可能是10万起。我们知道很多朴素的道理在中国是管用的。

第三,在内容方面继续发力。尤其是在垂直领域,每个领域都黏着相同属性的一群人。但这些领域我们接触的还不够多,比如社群电商,像宝宝树这种高级货,你说它跟你有关系吗?它里面全是赋闲的家庭主妇,而且做宝宝树会员的,肯定也不穷,怎么可能没关系。

还有像知识付费,你都有钱去知识付费听课了,你说你吃不起雪糕是不对的。喜马拉雅是一个宅在家里慢慢听电台的场景,目标人群和场景多么吻合。

我就骂市场和品牌中心,你们居然跟喜马拉雅没有发生关系。像这种垂直领域我们自己的空白还特别多。

其实接入进去,也意味着留了更多的触点,不管是产品还是品牌的触点,核心都围绕着一件事情,就是未来一年,如何让2亿用户,能够知道钟薛高。

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