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获3000万美元融资前夜 食享会戴山辉在这里讲了7000多字干货

来源:今日头条   添加时间:2018-12-30 19:10:58

获3000万美元融资前夜 食享会戴山辉在这里讲了7000多字干货

社区团购风起云涌,兼具了爆发性、持续性、稳定性的优势,不单在是在北京,上海,深圳这样的一线的城市,甚至在全国各二三线城市都掀起了一股热潮,成为2018年最大的风口。

由“本来生活”副总裁戴山辉创办的社区团购平台“食享会”,成立刚满一年,就已覆盖近50个城市,单月销售过亿,一年内连获得天使、A、B三轮融资。昨晚,食享会创始人戴山辉做客巴问社群,详聊实战经验以及一些商业思考,畅谈了社区团购的未来前景。

食享会公开数据

覆盖区域:近50个城市

团长数量:2w+

主要品类:生鲜食材、休食酒水、美妆个护、家居日用

复购率:8次+老用户:10次+

融资情况:

2018年5月,获心元资本天使轮投资。

2018年8月,获险峰旗云基金领投的1亿元人民币A轮融资。

2018年12月,获TPG软银合资基金领投的3000万美元B轮融资。

第一问:

关于社区团购的前世今生

关于社区团购定义,您比较早的提出“社群社区”的概念,落脚在商业上,统称为“社区团购”或“社区拼团”,商业模式属于S2B2C的一种,线上主要由社区里的宝妈团长收集用户购物需求,并以团购的形式组织订单,线下方面,货物从工厂运输到各城市仓储,转运至团长,再由团长交付给用户。我这个理解不知道是否准确,您是如何解读(发现)这门生意的?给大家请讲讲社区团购的商业逻辑吧。

戴山辉

用一个词去形容社区团购是很困难的,但社区团购不是突然一下横空出世的。在很早以前,就有社区团购的这种操作与运营模式,譬如通过论坛、微博和QQ群进行的团购业务。在2016年初,我在“本来生活”的时候,就推广过社区团购(社区社群)这方面业务。到了2018年,因为社区团购出现了一些标志性事件,譬如融资规模变大,出现了像我们食享会这样的典型性公司,才使得大家开始关注社区团购这个模式。

这些年我们一直在020领域里面尝试,也在做一些各种商业模式的尝试,以及各种业务的尝试,最后社区团购“跑出来”了,在一些典型城市,如浙江的宁波、台州、温州,江苏的苏州、无锡、常州等城市,这种模式在当地已经渗透到30%以上的社区。社区里面,又覆盖了30%以上的居民,这些居民都用社区团购这种模式去买生活用品。在居民购物金额占比中,社区团购金额占比也超过30%。

所以,我给出了一个比较大的判断:未来家庭主要消费模式当中,其中一个最有生命力的模式就是社区团购。在我的商业逻辑和理解里面,我认为,继100多年前的线下店铺和20多年前电商之后,社区团购有可能成为家庭消费主流渠道。

补问:

为什么社区团购到现在才如此火爆?

戴山辉

主要有以下四点原因:

一、如今线上的流量获取特别难,价格很贵,而且趋近于饱和。当一种业态达到饱和,一定会有新的业态出现,出现一些新机会,社区团购恰巧在这个时候发展得比较好。

二、一些二三线城市的居民在微信上停留的时间比较长,让微信这个平台孕育了新的交易的机会。通过微信平台与小区居民连接、互动的社区团购得以迅猛发展。

三、传统的店铺和电商在长期的运营过程当中,暴露出来了一些需要变革和革新的地方,如线下店的租金成本高,电商的流量、运营成本比较高,但社区团购具有成本优势。

四、社区团购的发展与微信社群的商业变现有很大关系。这些年,消费者的用户习惯发生了一些迁移,消费者以前习惯在线下店购物,后来喜欢在电商平台上购物,后来发现社区团购这种模式既有温度,性价比又很好,就广泛接受了这种模式。

所以从这四点来看,不管是基础设施,消费者习惯的迁移,还是运营成本的优化,都促使了社区团购这个新的渠道和平台的出现,并在2018年被大家广为接受。

第二问:

关于生鲜行业痛点

以食享会为代表的社区团购,究竟有哪些先进之处呢?解决了哪些生鲜电商、甚至新零售不能解决的痛点?

戴山辉

社区团购是一种全新的模式,是一个新的物种,我从“人、货、场”的角度来讲:

一、在“人”上面,社区团购拥有一个全新的购物群体,以“食享会”为例,我们的顾客98%以上是25到45岁家庭宝妈。

二、从购物场景上来讲,我们以微信为主,通过社区社群等“操作系统”,在里面用小程序接单,这是一个全新的消费场景。

三、全新的产品品类结构。我们的产品都是围绕家庭四个消费场景,即客厅、厨房、卧室、卫生间而设定,涵盖了整个品类中的所有家庭消费刚需品类。目前来说,我们的产品包括30%-%40的生鲜,24%的非生鲜类食品,这些暂时消费食品占比60%左右,再包括一些日用百货。

从人、货、场三个角度解读,社区团购拥有全新的商品结构,全新的购物者人群,这说明社区团购是一个新的物种,是一个新的模式,在人货场方面都有一些个性的地方。

社区团购作为一个新的渠道,主要解决了两个行业痛点,即一高一低。高的方面,就是极高的用户粘性和复购,目前食享会的复购率达到8次以上,老用户达到10次以上。低的方面,指极低的运营成本。

之所以获得极低的运营成本,是因为在所有的关键环节,包括关键交易环节,我们都用最高效的方式在做。譬如流量获取,用社交的方式去获取流量,流量成本基本上等于线下封闭的这个社交社区流量。譬如说交付,我们的商品交付的最后一公里是在小区内用自提的方式解决。自提点用的是团长的家或其他地方,不需要租用店铺,节省了这方面的成本。譬如说客服,我们是用众包的方式,一个社区店的团长从头至尾去解决售后问题。因为所有的关键节点都用了最高效的方式去做,所以整个运营成本非常低。这使得我们社区团购能够异军突起。

补问:

通过人、货、场关系的重构,成本大概能够降低多少?有没有一个量化的数据

戴山辉

我给大家介绍一个简单的优异模型。我们从产地和工厂采购货物之后,大概会加25个点的毛利,其中10个点的毛利是给宝妈团长的,相当于我们一个团长获得十个点的佣金。然后,大概有5个点的仓配成本,剩下10个点用于覆盖一些简单的管理成本和办公成本,最后我们能够获得3到5个点的净利。

所以,货物从产地或者工厂出发,没有任何中间环节,仅仅加了25%,就到了这个消费者手上。不管是从竞争角度来讲,还是消费者最后拿到的单价来看,都是极其有竞争力的。相比较于超市、线上电商平台等,我们一般会比他们便宜15%-30%。

第三问:

我看食享会的商品逻辑并不是“大而全”,而是“小而精”,你们是如何规划商品的?哪类商品更容易成为食享会的选品对象?生鲜不太容易运营,尤其跨区域操作,食享会又是如何进行商品分拣和品控的?

戴山辉

我们的品类规划是围绕家庭消费刚需,覆盖家庭消费的所有场景。所以说,我们的品类的逻辑并不是“小而精”。我们每天精选大概10到20款商品,这样一来,每年就有5000款,去掉重复的,每年大概有4000到5000个sku。对比COSTCO,即好事多,美国著名的家庭消费会员店,他们一年也就4000个sku。我们的选品是围绕家庭消费精选的,所以并不“小”。家庭消费的所有场景,我们的商品基本上都能够覆盖,甚至比一般的业态覆盖的广度还要高。

如何让控制生鲜的品质,如何精选,如何做单品预售爆款,相对于其他的生鲜电商平台,或主营生鲜的传统的店铺,我们更容易操作。就我们的整个流程来说,标准化程度和简单化程度比他们更高,我们在品控上面比他们更严格,在选品上面可能比他们的自由度更高。举个例子,我们可以今天卖苹果,明天卖梨。苹果性价比高的时候,我们就卖苹果,梨子性价比高的时候,我们就卖梨。但是作为一个水果店、一个工厂、或者生鲜电商,他们必须做好库存,让消费者去挑选购买,他们在每个阶段都要考核库存和缺货的指标,但是我们不需要。传统店铺是陈列式销售,电商是搜索式销售,而我们是推荐式销售,某个时段某个货物好,我们才推荐给你。我卖苹果,可能一个月就卖三次四次,但是我们一定挑选到口感和品质最好的那些货推荐给你。

补问:

生鲜是“美食享”的切入商品,您觉得未来占比在多少算是合理的?

戴山辉

生鲜的占比,从常规逻辑上,是取决于社区家庭消费的支出比例,如果这个家庭大概每个月消费100块钱,它可能占比30%,即30块钱。至于我们“食享会”,因为我们刚刚进入市场,在公司经营早期阶段,需要更多比例的生鲜和更多的SKU数,这样才能刺激用户的粘性,但最终,我们会回到常规逻辑上面来,即社区家庭消费在生鲜上占比大概是30%-40%,我们也会一直会维持在这样一个比例上面。

第四问:

关于跨区域与供应链,社区团购一直强调履约成本低,这个履约成本包含哪些方面?食享会最终将怎样解决全国区域市场的供应链问题?

戴山辉

我们主要做的是家庭消费,所以瞄准的是本地市场。社区团购的履约成本主要是在仓配和交付上面。

仓配的成本,我们现在大概在五个点左右,属典型的配店流程,类似在各个小区开了一个社区微店,我们把货集中配送到小区,然后在现场交付。不像电商,要用昂贵这个快递成本从中心大仓转运30到50公里同城仓,如果转运到异地的仓,配送甚至能跨越长达几百公里,这个物流成本是非常高的。

从交付上面来讲,因为我们在社区交付,这极大地降低了损耗成本,极大地降低了售后的成本,我们的售后和损耗大概比例在1%以下。

第五问:

我们总结的十大社区团购企业,发现其中有四家是生长在以长沙为代表的二三线城市里,这种商业现象很特立独行。社区团购为什么会在非一线城市遍地开花?请分析下原因。非一线城市是否迎来消费升级的春天?

戴山辉

因为中国是一个巨大的市场,潜台词就是多场景。一线城市的商业竞争非常发达,二三线城市商业不那么发达,竞争不太激烈,具有典型的消费升级的需求。所以社区团购在市场选择方面,创业的团队或者跨区域发展的团队大多选择到二三线城市社区去做,因为这个市场可能更大。

第二,因为一线城市商业竞争相对比较激烈,创业者可能会达成这样的共识,就是在商业竞争不那么激烈的二三线城市,社区团购这个新的物种更容易被消费者注意到,而且发展的成本也更加经济。在二三线城市,新的商业模式可能更会有弯道超车的机会。

基于这两点,社区团购都选择在二三线城市开疆拖土。当然,如果有新的模式出现,一定会给新的市场带来新的消费体验,带来新的生机。非一线城市是否会迎来消费升级的春天?从这一点上来看,应该会迎来的。

补问:

曾经有一个企业家说过,在三四线城市,消费者对商品品质的刚需尚没有被满足。通过您的实战经验,您觉得在三四线城市,消费升级的趋势是怎样的?

戴山辉

这种说法是对的。对社区居民来讲,对于一般消费者来讲,花费更低的价格去追求更好的品质,这是一个非常朴素的需求,这个需求就是刚需。但在过去,因为物流的原因,因为三四线城市居民消费能力的原因,一些更好品质的商品可能流通不到三四线城市,即使流通到三四线城市,可能也会卖得太贵。社区团购这种新的模式出现之后,大大降低流通的成本,大大提高他的流通效率,导致三四线城市的居民也能够去享受到好品质的商品,而且这些商品具有比较好的性价比。

我举个佳沛水果的例子,在过去,这样优质的水果如果流通到三四线城市、四五线城市,它的成本和价格非常高。但是通过社区团购的方式,因为整个物流、整个售卖方式都非常高效,没有任何中间环节,其售价会降低不少。具体来说,一箱佳沛金果在一线城市卖180元,按照以前的渠道、以前的做法,流通到三线城市,要卖到220-230元,但我们现在用社区团购的方式,能使佳沛金果在一线城市跟二三线城市的价格差不多,二三线城市跟四线城市价格也差不多。

第六问:

关于团长方面,有的社区团购企业爆出团长流失率高达60%,我认为这个数据已经影响到企业的稳定性。社团团购的很多团长并不是企业的员工,而是自由人,甚至出现过一位团长对接多家团购企业的局面,食享会如何解决团长“跳团”的问题?在团长成长方面,都有哪些具体措施?

戴山辉

关于抢团长,团长跳槽的这个问题。社区团购其实是一个类连锁体系,其生存和发展的基础主要有三个指标,第一个是标准化,第二个是专业化,第三个是简单化。在“食享会”模式中,我们已经打磨得非常标准化,而且非常简单化。就我们而言,标准化贯穿每个环节,如怎么开拓城市,在城市内怎么去建群,群怎么运营,该怎么选品,这个流程非常标准化。在简单化方面,比如说我们要开拓一个城市,在城市里开一个团,该怎么做;包括团长的四个事情,销售、客服、传中、分发,其标准化程度非常高。在专业化方面,我们慢慢把每位员工和团长都训练得非常职业,每个岗位都有操作流程。在标准化,简单化和专业化非常高的前提下,其实我们“食享会”对团长的依赖会有,但不会因为团长离开,业务就开展不下去了。团长和团购企业是相辅相成的,是互相依赖的。“食享会”的团长留存率还是非常高的,达70%以上。

我们“食享会”作为类连锁企业,整个流程比较标准。我们有一套完整的运营部运营体系,我们有一套专业的、先进的技术工具,我们还有一套完整的、新型的社区团购的供应链体系,我们在做品牌,而且给团长赋能,他们依赖我们这个品牌,依赖我们的人员、体系、工具,还有供应链,与我们建立了非常高的粘性。所以说,团购企业做的好的,团长出逃的概率是比较低的。

补问:

一般团长每月可以赚多少钱?

戴山辉

简单做,3000;下力气做,5000到8000;好好做,能力强的,1到2万;极少数生意奇才,月挣3万+。

第七问:

关于模式裂变方面,随着社区团购的不断兴起,社区团购会不会出现类似淘宝商城式、京东自营式、拼多多式等多业态并存的格局?您是怎么判断未来社区团购的发展方向的?

戴山辉

我一直强调,我是非常看好社区团购的,现在经验数据也表明社区团购已经是一个非常稳定的商业业态。所以说,社区团购的商业模式和流程不会有一些大的转变,不会有方向性的转变,可能在局部会有一些变化,比如说,在商品、品牌结构、运营方式、平台页面、团队管理体系上面会有一些小变化。所以说,在当下,大家应该是围绕社区团购这个零售模式去做好商品,控制好价格,做好服务体验。

作为用社区团购这种模式去经营的公司,未来他会不会也去线下开店,会不会也去做电商?我觉得都有可能!中国这么大一个市场,有10多亿的用户,可以用多业态方式去做。社区团购已经是一个比较独立的商业模式了。

第八问:

关于终局,两年前我们热炒“O2O”,随后新零售风起,有的自上而下,有的自下而上,姿势繁多。如今全国已有几十家社区团购企业获得投资,社区团购赛道的选手众多,其中有不少传统的实体生鲜超市。食享会会不会在线下终端进行布局?如果没有,为什么?如果有,布局的商业逻辑是什么?

戴山辉

对于食享会来讲,我们会专注地把社区团购业态做好。至于线下布局,也不排除这种可能。不管是线下店还是电商,都满足了不同的用户需求,切入的是不同的市场,未来食享会壮大之后,可能会有更多的时间、人力、资源去同步、横向布局其他的商业业态,去覆盖更多的人群。

我们会考虑,我们这样布局的逻辑是基于什么样的商业判断?把传统店铺、线上电商结合的类似社区团购的业态混合、业态并行模式,满足于不同人群的不同的消费需求?有可能一个公司只做一种商业模式,也有可能一个公司做多种商业模式。

补问:

我们看到,现在很多实体的连锁店也在拥抱社区团购。他们因为有线下的这种消费场所,储运,分拣都有天然的地利优势。“食享会”如果不去做线下,跟这些连锁店相比,竞争的优势会不会减弱?

戴山辉

我认为,社区团购一定是未来成为家庭消费非常主流的一种消费业态。至于这些传统连锁店去切入到社区团购上来,虽然有供应链优势,有店面优势,有品牌优势,有资金优势,是所有的生产力当中的一些非常重要的资源,但并不是获得竞争优势的充分必要条件。想当年,京东搞团购业务时,也没有线下布局,而国美和苏宁这些线上线下一体的企业,依然失败。不是说有供应链,有配送,再建一个网站,就能把B2C干成的?不是这样的逻辑!

一个新的模式,一个新的业态出现,面对的是新的购物人群,销售的是新的商品组合,这是一个新的消费场景,是与线下完全不同的运营方式,我们只要围绕社区团购,把这种模式做好,把产品做好,把价格做好,把这个服务做好,一定会迎来我们自己的市场,巩固我们自己的市场。

非常感谢戴总的精彩分享。

社区团购作为一种新的商业模式,比传统零售和电商平台更加接地气,更加贴近用户,而且创业成本低。2018年以来,在这个赛道已经涌进了超过40亿资本。社区团购能否成为传统零售和电商平台以外的第三种零售业态?让我们拭目以待!

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