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双汇的第二次ERP旅程

来源:百度文库   添加时间:2016-05-20 14:44:52

双汇的第二次ERP旅程

双汇集团是食品行业中的典型代表,而拥有了丰富的食品加工行业信息化实施经验的双汇软件公司也在谋求更大的发展。刘小兵认为,“凭借双汇领先的技术和优秀的团队,相信在ERP市场上一定大有为。”    

  双汇集团是以肉类加工为主,跨行业、地区和国家经营的大型食品集团,是中国最大的肉类加工基地,到2005年,双汇集团计划在全国建立2000家连锁店,2010年要增加到5000家左右。为了实现集团的管理信息化,从2000年到2002年,双汇集团共投入了3500多万元用于硬件与软件平台的建设。     

需求带动应用    

在许多人印象中,肉类加工似乎靠一把刀、一个砧板、一口锅就可以完成,技术门槛很低。但把“杀猪卖肉”做成一个大产业,达到年产值近百亿,拥有员工20000人,40多个子公司,7个生产基地,80多个销售分公司,上百家办事处,300余家连锁店,这在国内是绝无仅有的。    

  随着双汇集团业务的不断扩展,企业的生产、销售、库存等情况越来越难掌握。过去分支机构和连锁店的订货、退货等业务主要靠传真和电话传递信息,总部和配送中心的生产计划、备货计划、发货计划等是通过手工汇总统计来完成,工作量极大且数据缺乏准确与及时性。而双汇的肉制品尤其是生鲜产品对保鲜度的要求非常高,这无疑会影响产品的销售。而且,由于信息的阻隔和滞后,每个分公司在全国各地的库存状况、费用状况及应收账款等重要数据无法及时掌握,造成整个分销渠道管理混乱,资金沉淀严重,销售费用、物流费用居高不下,客户欠款失控,坏账呆帐额度增大,丢货、串货、账实不符等现象相当普遍。连锁店方面也存在着类似问题。这样显然无法实现双汇集团“十五”规划提出的发展到40个屠宰加工基地、开设2000家连锁店、销售达到400亿的目标。    

  虽然从1998年开始,双汇集团就意识到了信息化改造的必要性,但它的信息化之路走得并不顺利。1999年,经过招投标后,双汇集团曾与国内一家知名的ERP厂商签约。鉴于双汇是集团化运作,同时各下属公司又独立核算;下属有生产厂,有直销店,又有代销方式的批发商,形成了工商一体化模式;而多机构、多地域的特性又形成了复杂的分布式经营结构。如此庞大的分销、连锁销售体系和生产规模不仅对软件技术有严格要求,而且对管理技术的要求更高。那时,双汇集团采用的是该公司的C/S结构的ERP软件,面对双汇的100多个办事处,几十个分公司,单是更新软件就要半年的时间。实施效果的不理想使集团意识到,该公司不可能在规定的时间内完成双汇的信息化目标,此次实施最终以失败告终。     

相请不如偶遇

正当双汇董事长万隆对于ERP项目的推进一筹莫展时,在多伦多与刘小兵的偶遇使他重新找到了希望。2000年7月时,万隆到加拿大考察,当时双汇正在进行ERP方面的探索而且苦于找不到适合大型工商一体化企业的解决方案,因此,万隆此行特别关注加拿大大型集团信息化的建设情况,当他得知对方的信息化方案竟然出自一个华人公司时,不禁喜出望外,这家公司就是奥卡网络应用公司,刘小兵时任该公司总裁。双方见面后,万总给刘小兵讲了双汇的理想——让全国人民吃上放心肉。谈起合作推动双汇信息化,两人一拍即合。不久,刘小兵以信息化实施顾问的身份出现在双汇集团。刘小兵首先看了双汇当时正在实施的系统,指出了原方案存在的种种缺陷和漏洞。又经过一个多月对国内管理软件市场的考察,他针对双汇提出了大胆而切实可行的方案和意见,双汇的信息化思路开始经全面转变。    

  在双汇结束了与前ERP项目厂商的合作之后,刘小兵即开始招兵买马成立双汇软件公司。作为双汇软件公司的总裁,刘小兵并没有照搬国外的先进技术和信息化的成功经验,他认为,作为传统企业,双汇集团的信息化基础的确很薄弱,但多年来双汇集团探索出一套行之有效的经营管理模式,集团的信息化不仅要吸纳国外先进的理念和技术,更要把双汇的管理工作经验很好地继承与发展。刘小兵招募了大批的行业管理专家和系统设计人员,与加拿大的技术人员共同组成了技术骨干队伍,并吸收了双汇集团原信息中心作为双汇项目的实施部的一部分,开始为肉类加工巨头量身定做ERP系统。双汇软件公司引进国外成熟的供应链管理思想、技术和有关产品,并根据双汇集团的实际情况进行了客户化修改,很快就搭建起双汇集团集成信息系统的主体框架。     

成功铸造双汇模式    

  目前集团已经上线的系统有商业连锁配送系统、连锁店POS系统,集团公司采购、库存、销售、分销、运输及配送管理信息系统,集团财务、生产管理系统等, PDM类的包括产品配方管理系统、产品配方成本动态优化系统,在生产过程监控类软件中,开发并实施了生猪屠宰生产线实时质量监控系统。由于上马的主要系统采用的都是国外的先进技术模块,从架构到实施仅用了很短的时间。    

  在实施过程中,双汇不可避免地遇到了预想不到的困难。由于双汇是传统行业,俗话说是“杀猪卖肉”的,信息化的基础薄弱。不要说绝大部分员工不了解信息化,就是会操作电脑的员工恐怕也不多,实施的难度可想而知。刘小兵认为,在信息化实施过程中,重要的不只是软件,企业内部的应用水平也是十分重要的方面,所以,双汇在员工培训上花费了很多的时间与精力,对员工进行相应的培训,考核上岗。    

  2002年下半年,双汇集团开始正式进入了全程供应链管理信息系统实施应用阶段,无论集团企业内部与外部都能达到数据共享,并能够做到协同商务,工业与商业一体化,实现了全程供应链管理。销售到终端、采购到源头,做到了从种殖业、养殖业、一直到屠宰、加工、销售、仓储、运输到零售点实现全程的信息化监控。也就是说,双汇从收购到屠宰、生产、包装、仓储、运输分销的连锁网点全部由计算机进行管理,通过上网,管理者可以随时看到产品的零售与库存状况,合理安排生产与销售,通过运用电子系统结算避免了暗箱操作等弊端,资金流动加快。通过对销售数据、库存数据、采购数据、生产数据的掌握可按订单制订生产计划,做到以需定产。    

  在系统实施前,双汇是76个人管理60家连锁店,经常加班到半夜,出错率达到13%。实施后,4个人管理200个店,每天6点准时下班,出错率在1%以下,配送周期从3天缩短为2天,提高了产品的新鲜度,保证了可控制销售量。2002年6月的销售额比2001年6月的销售额增加了5.8%,毛利润增加了3.7%,仓储费用减少了6.4%、存货量减少了15%。全国80多个分公司和100多个办事处从电话下订单切换到网上下单。订单自动汇总,订单的汇总由过去的一天到现在的几分钟,出错率也由过去的1.6%下降到了0.04%。现在管理者无论在任何地方,随时可以看到100多个分支机构实时的库存,避免了盲目订购所造成的损失,大大地减少了库存的积压,保证了资金及时回笼。    

  双汇系统采用的技术架构是J2EE平台,100%的B/S四层结构,这为双汇集团全面信息化、实现零距离、零延迟、零盲点信息管理提供了有力的技术保障。双汇ERP软件采用了“一次编码、到处运行”的纯Java语言编写,因此可以在任何主流硬件环境及操作系统平台上运行,真正实现了跨平台应用,而且系统软硬件均可平滑升级,最大限度保护了IT投资。    

  已取得的应用效果极大地增强了双汇集团对信息化建设的信心。双汇计划在每年投入的占销售额2.5%的技术革新经费之中大大提高信息化投入所占的比例。仅2005年准备投入的信息化建设资金就高达1.2亿元,2000年~2005年累计信息化投入将超过2.2亿元。     

推广双汇模式    

  双汇集团是食品行业中的典型代表,而拥有了丰富的食品加工行业信息化实施经验的双汇软件公司也在谋求更大的发展。但双汇软件的客户并不只局限在食品行业,而是面向更广大的大中型工业企业集团及(连锁)商业企业提供产品与服务。刘小兵认为,“双汇软件具备了在连锁店管理、渠道分销管理和财务管理等方面的优势。凭借我们领先的技术和优秀的团队,相信在ERP市场上一定大有作为。我们不局限于ERP,也不局限于CRM、SCM或CIMS,而是凭借我们对信息技术的把握、根据用户的需要来提供贴身的信息化方案。”

 

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